Benutzer:O.tacke/2014/Projektmanagement

Im Projekt teach4TU erhalten wir keinerlei Unterstützung bei unserer eigenen Weiterbildung. Da ich meinen Wirtschaftsinformatik-Hintergrund nicht verkümmern lassen möchte - und perspektivisch auch nicht in der Hochschulwelt bleiben will - habe ich mich als ersten Schritt dafür entschieden, einen Kurs zum Projektmanagement zu belegen. Da ich sowieso an der FernUni Hagen eingeschrieben bin, habe ich als Einstieg zu Projektmanagement - Grundkurs zur Planung und Steuerung von Projekten gegriffen und sammele hier meine Notizen.

Einführung

5 Kennzeichen von Projekten nach DIN 69 901

1. Es gibt eine Zielvorgabe
2. Es gibt eine finanzielle Begrenzung
3. Es gibt eine personelle Begrenzung
4. Es gibt eine projektspezifische Organisation, die oftg interdisziplinär angelegt ist
5. Ein Projekt ist einmalig und umfasst meist neuartige Aufgaben

Weitere mögliche Merkmale von Projekten

• zeitliche Beschränkung
• Abgrenzung von anderen Vorhaben
• ...

Projektarten

Es gibt diverse Projektarten, die nach verschiedenen Kriterien voneinander unterschieden werden können, etwa nach Inhalt, Reichweite, Auftraggeber (intern vs. extern)... Es gibt allerdings keine eindeutige Klassifizierung

Projektphasen

1. Definition (Ziele + Rahmenbedingungen)
2. Planung (Personal, Arbeitspakete, Budgetverteilung, Projektstruktur (Prozesse, etc.), Termine, ...)
3. Durchführung (Steuerung, Controlling + Führung)
4. Abschluss (Besprechung, Abnahme, Bericht + Teamauflösung)

Projektmanagement nach DIN 69 901

Projektmanagement umfasst demnach die systematische Vorgehensweise zur Koordination der Prozesse innerhalb eines Projekts. Dazu müssen die erforderlichen Personen und Mittel koordiniert sowie deren Einsatz geplant und gesteuert werden.

Weitere Merkmale von Projektmanagement

Projektmanagement befasst sich im Wesentlichen mit der zielorientierten Vorbereitung, Planung, Steuerung, Dokumentation und Überwachung von Projekten.

Die Projektarbeit befasst sich mit den zu entwickelnden Lösungen für die aufgetragenen Sachaufgaben.

Hauptaufgaben des Projektmanagements

• Planung
  • Situationsanalyse und Zielsetzung
  • Ressourcen- und Kostenplanung
  • Projektablauf planen
• Organisation
  • Projektorganisation festlegen
• Steuerung
  • Führen und Zusammenarbeiten
  • Controlling

Projekterfolg

Der Projekterfolg lässt sich wie folgt definieren: Ein Projekterfolg liegt dann vor, wenn die vom Auftraggeber gewünschten Ziele mit den vorgesehenen Mitteln innerhalb der vorgegebenen Zeit in der geforderten Qualität erreicht werden.

Erfolgskriterien

• harte: Zeit, Kosten, Qualität
• weiche: Zufriedenheit, Wirtschaftlichkeit

Definitionsphase

Die Ergebnisse der einzelnen Arbeitsschritte sollten alle schriftlich in einer Projektakte/einem Projekthandbuch festgehalten werden!

Typische Fragen zur Eingrenzung des Problems

• Was ist der Anlass?
• Wer hat die Projektidee aufgebracht?
• Wer ist der Auftraggeber?
• Welche Ziele gibt es?
• Welche Mittel stehen zur Verfügung?

Folgefragen

• Wie sieht der Ist-Zustand aus?
• Was hat dazu geführt?
• Wie sieht der gewünschte Soll-Zustand aus?
• Wie konnte es zu dem Unterschied kommen?

Leitfragen zur Problembeschreibung

1. Wie kann die derzeitige Situation beschrieben werden?
2. In welchen Unternehmensbereichen tritt das Problem auf?
3. Seit wann tritt das Problem auf?
4. Welche Auswirkungen hat das Problem?
5. Welche Personen sind beteiligt?
6. Welche Sachmittel kommen gegenwärtig zum Einsatz?
7. Wie laufen die Prozesse derzeit ab?

Ursachenanalyse

• Personen? (INDIVIDUUM)
• Sachmittel? (INHALT)
• Abläufe (INTERAKTION)
• Umfeld (GLOBE)

Anmerkung: Die Ursachenanalyse lässt sich auch in Anlehnung an die Themenzentrierte Interaktion strukturieren, daher die Begriffe in Klammern)

Analysemethoden

• Interview
• Fragebogen
• Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Tannenbaum- oder Fischgrät-Diagramm; Anmerkung: im Prinzip eine sukzessive tiefer gegliederte Mind-Map)

festzuhaltende Elemente des Ziels

• Sachziel
• Terminziel
• Kostenziel

Anmerkung: Sind Termin und Kosten nicht eher die Rahmenvorgaben? Vgl. Definition von Projekt: Dort ist ein Kennzeichen von Projekten die Zielvorgabe, finanzielle Begrenzungen werden aber extra geführt

Formulierung von Zielen

• Das Ziel darf nicht interpretierbar sein (SPECIFIC)
• Das Ziel muss prüfbar sein (MEASURABLE, TIMEABLE)
• Das Ziel muss tatsächlich erreichbar sein (ATTAINABLE)
• Das Ziel muss lösungsneutral formuliert sein (keine Lösungswege vorschreiben oder per se bevorzugen)
• Das Ziel muss positiv formuliert sein.

Anmerkung: Deckt sich nicht ganz mit dem typischen SMART-Schema, es gibt aber deutliche Überschneidungen - daher die Begriffe in Klammern.

Es bietet sich an, Ziele auf einem Projektzielblatt festzuhalten inkl. Terminen, Budget, usw.

Der Projektantrag

Der Projektantrag ist eine schriftliche Fixierung von Zielen, Verantwortlichkeiten und Grobablauf des Projekts. Durch die Unterschriften von Auftraggeber und Auftragnehmer erhält er Vertragscharakter.

• Warum wird das Projekt angegangen? (Hintergrund und allgemeine Ziele)
• Was soll erreicht werden? (Spezielle Ziele)
• Wer ist verantwortlich? (Rollen, Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse)
• Wie viel darf das Projekt kosten?
• Wie sieht die Vorgehensweise aus mit welchen Informationsflüssen?
• Wann müssen das Projekt/Meilensteine fertig sein?

Lastenheft

Das Lastenheft beschreibt, was zu erbringen ist und wofür (DIN 69 905). Es beschreibt die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmenden. Es ist so allgemein wie möglich und so konkret wie nötig. Auf Grundlage des Lastenheftes können von Auftragnehmenden konkrete Pflichtenhefte erstellt werden.

Pflichtenheft

Das Pflichtenheft beschreibt, wie und womit die Anforderungen des Lastenheftes erfüllt werden sollen.

Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Die Projektmitglieder werden für die Dauer des Projektes aus den Fachabteilungen herausgelöst und unterstehen dem Projektleitenden. Es können zusätzlich Externe hinzugezogen werden.

Vorteile: Das Projekt kann straff organisiert werden; starke Identifikation mit dem Projekt möglich

Nachteile: Die Projektmitglieder fehlen im Alltagsgeschäft; es muss für sie nach Ablauf ein neues Projekt gefunden werden oder sie müssen wieder in die Linienorganisation eingefügt werden, was schwierig sein kann;

Einfluss-Projektorganisation

Die Projektmitglieder verbleiben in den Fachabteilungen, übernehmen aber Funktionen im Projekt. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse verbleiben bei den LeiterInnen der Fachabteilungen und kommen nicht der Projektleitung zu, die nur anstoßende und koordinierende Funktion hat. Man spricht daher auch nicht von Projektleitung, sondern nur von Projektkoordination.

Vorteile: Die Projektmitglieder verbleiben in den Fachabteilungen; kaum organisatorische Veränderungen; flexibler Einsatz von MitarbeiterInnen

Nachteile: Schwierige Steuerung des Projekts, da alles mit den Fachabteilungsleitenden ausgehandelt werden muss; geringe Identifikation mit dem Projekt und ggf. fehlende Verantwortlichkeit für das Erreichen der Projektziele

Matrix-Projektorganisation

Die Linienorganisation wird mit einer Projektorganisation gekreuzt. Auch hier verbleiben die Projektmitglieder in den Fachabteilungen, aber die ProjektleiterInnen haben ihnen gegenüber ebenfalls Weisungsbefugnis

Vorteile: Flexibler Personaleinsatz

Nachteile: Kompetenzkonflikte zwischen LeiterInnen von Fachabteilungen und Projekt; Abstimmungsbedarf; ggf. Loyalitätskonflikte bei MitarbeiterInnen

Projektinstanzen

• Auftraggeber
• Projektleitung
• Projektteam
• ggf. auch noch Projektmanagementstäbe (Leitungspersonen bei mehreren (Teil-)Projekten)
• ggf. auch noch Lenkungsausschüsse (Verbindungs- und Schlichtungsgremium, zusammengesetzt aus Mitgliedern der Geschäftsleitung, Projektmanagement und Projektleitung)

Die Projektleitung trägt die Verantwortung für das Erreichen der Ziele und hat weitreichende Befugnisse bei Beschaffung und Einsatz von Personal und Sachmitteln. Die Projektleitung hat ebenfalls Führungsaufgaben wahrzunehmen und muss entsprechende Kompetenzen mitbringen!

Beim Zusammenstellen des Projektteams sollte neben fachlichen Qualifikationen auch berücksichtigt werden, ob sich das Team bereits kennt, welche Widerstände es gegen das Projekt oder Personen gibt, usw.

Kick-Off-Meeting

Nach Abschluss der Planung kann es losgehen. Typischerweise wird dafür ein Kick-Off-Meeting angesetzt, das folgende Funktionen erfüllt:

• Projektauftrag, Projektziele, -inhalte, -termine und Rahmenbedingungen bekanntgeben
• Alle Beteiligten sollen sich kennenlernen => Wie in Workshops üblich (Fachlich, eigene Ziele, usw.)
• Aufgaben, Rollen und Spielregeln sollen verteilt und geklärt werden
• Weitere Vorgehensweise klären

Weitere Treffen zwischendurch, z. B. nach Erreichen eines Meilensteins, sind anzustreben!

Anmerkung: Im Kurs wird das Anlegen eines E-Mail-Verteilers empfohlen (eventuell gleich mehrere)! WTF!!!

Planungsphase

Planungsinstrumente

Was? Wie zusammenhängend? Wann? Wer? Womit? Wie bezahlen?

Arbeitspakete

An erster Stelle ist die Frage zu beantworten, welche Maßnahmen nötig sind, um das Projektziel zu erreichen. Das kann etwa über Mind Maps geschehen.

Die einzelnen Aufgaben werden dann zu Paketen geschnürt. Dabei lassen sich verschiedene Kriterien nutzen, etwa fachlicher oder zeitlicher Zusammenhang oder die organisatorische Einbindung. Arbeitspakete können in Formblättern festgehalten werden, die verschiedene Dinge festhalten, etwa: Verantwortlichkeiten, gewünschte Ergebnisse (Output), nötige Voraussetzungen (Input), Aufgaben, ...

Projektstrukturplanung

Der Projektstrukturplan (PSP) macht das, was man von ihm erwarten sollte: Er zeigt Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Hierarchien der Arbeitspakete/Aufgaben auf. Der PSP ist kein Zeitplan.

Dargestellt wird der PSP als Mind Map, Baum oder Liste (lässt sich letztlich alles ineinander überführen, ist nur unterschiedlich visualisiert).

1. Ebene: Projekt
2. Ebene: Teilprojekt
3. Ebene: Hauptarbeitspakete (ggf. weitere Unterebenen)

Als Gliederungsprinzipien für die Arbeitspakete bieten sich Objektorientierung und Funktionsorientierung an, aber auch Mischen ist möglich. Strenger Formalismus ist hier nicht förderlich; Teamarbeit bietet sich an, um möglichst alle wichtigen Aspekte zu erwischen.

Methodisch sind Top-Down-Vorgehen (Grobplanung nach und nach konkretisieren; gute Zielorientierung, aber starr) und Bottom-Up-Vorgehen (Aufgaben bewerten und "clustern"; große Genauigkeit, aber langsam) möglich.

Ablauf- und Terminplanung

Der Ablaufplan soll die Planungen auf Vollständigkeit und Schlüssigkeit prüfen.

Aus den Arbeitspaketen wird eine Vorgangsliste abgeleitet (wie in MS Project). Anschließend werden personelle, fachliche und terminliche (gemeinhin logische) Abhängigkeiten der Vorgänge ermittelt.

Nr.	Bezeichnung	Vorgänger-Nr.	Nachfolger-Nr.	Dauer

Aus der Vorgangsliste lassen sich Balkendiagramme (Gantt-Diagramme) oder Netzpläne ableiten. Die Balkendiagramme halten Anfang und Ende von Vorgängen fest, ggf. auch noch weitere Zusammenhänge: Vertikal = Vorgänge, Horizontal = Zeit. Netzpläne bilden Abläufe als Graph ab, speziell im Vorgangsknotennetzplan mit Knoten = Vorgang/Ereignis und Kante = Verbindung zwischen Ereignissen.

Inhalte der Knoten:

Nr.
Bezeichnung
Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)	Dauer (D)	Frühester Endzeitpunkt (FEZ)
Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)		Spätester Endzeitpunkt (SEZ)

Die Knoten werden über Pfeile verbunden, die Verkettungen repräsentieren. Dort wo die Differenz zwischen Anfangs- und Endzeitpunkt gleich der Dauer ist, gibt es keinen Puffer. Die Kette aus Vorgängen, die keine Pufferzeit aufweist (FAZ = SAZ und damit FEZ = SEZ), heißt kritischer Pfad.

In beiden Diagrammarten können Meilensteine markiert sein, das heißt das Eintreten eines bestimmten definierten Zustands als Zwischenschritt.

Ressourcenplanung

Im Ressourcenplan wird die Verfügbarkeit von Personen und Sachmitteln festgehalten: Qualität, Menge, zur rechten Zeit am rechten Ort. Bei der Terminplanung wurde die Dauer der einzelnen Vorgänge bereits geschätzt, nun werden entsprechend Ressourcen zugeteilt, die dafür benötigt werden.

Notiz: Weshalb eigentlich nicht andersherum? Es wäre doch auch möglich, zunächst die verfügbaren Ressourcen zu begutachten und danach Termine zu planen. Auf diese Weise ständen die Ressourcen im Mittelpunkt, nicht einzuhaltende Termine. Wegen zu optimistischer Schätzung kommt es in der Praxis ja wohl häufig zu Engpässen, die dann durch "Überauslastung" der Ressourcen ausgeglichen werden.

1. Bedarf ermitteln (Personal wie Sachmittel)
2. Kapazitäten ermitteln
3. IST und SOLL vergleichen
4. Ausgleichsmaßnahmen einleiten:
   1. Vorgänge zeitlich verschieben
   2. Zeitlich verlängern
   3. Vorgänge aufteilen
   4. zusätzliche Ressourcen beschaffen (Notiz: Das stand nicht im Skript, scheint also nicht vorgesehen zu sein. Siehe oben zur "Überauslastung")

Kostenplanung

Ziele der Kostenplanung

1. Gesamtkosten ermitteln
2. Grundlage für eine Angebotskalkulation liefern (externe Projekte)
3. Kosten überwachen (Controlling)

Kosten- und Leistungsrechnung

• Kostenarten: Wofür wird Geld ausgegeben?
• Kostenträger: Wie viel kostet Leistung X, Einzelkosten vs. Gemeinkosten
• Kostenstelle: Wer zahlt?

Verfahren der Kostenschätzung

• COCOMO (Constructive Cost Model): algorithmisches Schätzverfahren für den wertmäßigen Einfluss von Faktoren
• Function-Point-Verfahren: algorithmisches Schätzverfahren, die bestimmten Aufgaben Punkte zuweist, die in Personenmonate umgerechnet werden
• Aufwand-pro-Einheit-Methode: empirisches Schätzverfahren basierend auf Erfahrungswerten für Arbeitspakete
• Analogie-Methode: empirisches Schätzverfahren basierend auf anderen ähnlichen Projekten
• 3-Experten-Konzept: Drei Experten(gruppen) geben eine optimistische, realistische und pessimistische Schätzung ab, die dann untereinander verglichen werden

Verrechnungssätze

Zum Beispiel: Gehaltskosten + Lohnnebenkosten + Telekommunikationskosten + Materialverbrauch + Verwaltungsumlagen + Vertriebsumlagen + Gewinnzuschlag = Gesamtkosten

Die Gesamtkosten werden dann je nach vereinbarter Arbeitszeit in Monats-/Tages- oder Stundensätze umgerechnet

Qualitätsplan

Definitionen

Verschiedene Definitionen von Qualität denkbar, etwa...

• Produkte (Zuverlässigkeit, Entspricht den Kundenbedürfnissen, einfach zu bedienen, ...)
• Dienstleistungen (kompetent, sachkundig, immer erreichbar)

Speziell bei Software nach DIN ISO 9126: Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit, Effizienz, Änderbarkeit, Übertragbarkeit

Qualitätsansätze

1. Transzendenter Ansatz: Kompromisslos hohe Standards, nicht präzise messbar, nur erfahrbar
2. Produktbezogener Ansatz (Entwicklung): Qualitative Evaluation auf Basis von Bewertungsverfahren
3. Prozessbezogener Ansatz (Fertigung): Verwendung geeigneter Prozessmodelle, Reviews, Audits
4. Anwenderbezogener Ansatz (Marketing): Bei der Abnahme durch die Nutzer bewertet anhand seiner Wünsche und Bedürfnisse
5. Preis-Nutzen-bezogener Ansatz: Anhand der Relation von Preis und Nutzen

• Qualität ist ein Prozess und eine Eigenschaft.
• Qualitätsmerkmale werden aus den Unternehmenszielen und Kundenanforderungen abgeleitet und im Qualitätsplan festgehalten. Selbiges gilt für Kriterien, die dazu dienen, die Merkmale zu "messen"

Der Plan an sich

Der Qualitätsplan enthält...

• Qualitätskriterien und quantitaive Ziele (Kosten, Zeit)
• Methoden zur Sicherung der Qualität

Durchführungsphase

Projektsteuerung

Unter Projektsteuerung versteht man alle Maßnahmen, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprünglichen Planung in Einklang zu bringen: Steuerung + Überwachung (Controlling)

Regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich aka laufende Projektüberwachung

Es wird ein dreistufiges Vorgehen empfohlen, um das magische Dreieck (Kosten, Zeit, Qualität):

1. Abweichungen feststellen: Welche Faktoren sind verantwortlich?
2. Analyse der Ursachen: Was können Ursachen sein -- für ein (deutliches) Überschreiten wie auch Unterschreiten (!) der SOLL-Werte
3. Einleiten von Gegenmaßnahmen: Welche grundsätzlichen Möglichkeiten gibt es, um die Ursachen anzugehen?

Notiz: Hier wird wieder nur quantitativ gedacht.

Es wird der Einsatz von Stundenzetteln empfohlen.

Notiz: Arrrrgh!

Meilensteintrendanalyse (MTA)

Die Meilensteintrendanalyse (MTA) soll dazu dienen, Abweichungen von Terminen zu visualisieren, den Projektfortschritt zu dokumentieren und ProjektleiterInnen zu unterstützen, frühzeitig reagieren zu können. Die MTA nutzt ein zweidimensionales Diagramm:

• horizontal: Jour-Fixe-Termine
• vertikal: Zum jeweiligen Jour-Fixe-Termin geschätzter Termin für Meilensteine

Der Verlauf der Kurve gibt dann grafisch Verzögerungen (Kurve steigt), Beschleunigungen wieder (Kurve fällt) oder Planverlauf wieder (Kurve verläuft horizontal).

Teamführung

• Wahllos gewählte Klassifizierung von MitarbeiterInnen, um mit ihnen je nach Typ umzugehen. Warum nicht Big Five, MBTI oder sonstwas?
• Plakatives Kontinuumsmodell autoritär -> patriarchalisch -> beratend -> kooperativ -> partizipativ -> demokratisch (mit abnehmendem Entscheidungsspielraum des Projektleiters zu Gunsten des Projektteams). Empfohlen wird pauschal die rechte Hälfte
• "Soft Skills sind wichtig."
• Projektkultur: Umfangreiches und ehrliches Informationswesen, Aufgabenverteilung und Verantwortungsbewusstsein, keine übermäßige Kontrolle, keine Schuldzuweisungen, bessere Kommunikation durch zuhören

Qualitätssicherung

Das Erreichen dieser Qualitätsziele kann durch regelmäßige Qualitätssicherungsmaßnahmen gewährleistet werden. Hierzu gehören alle operativen Tätigkeiten, die vorbereitend, begleitend und prüfend die definierte Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung gewährleisten sollen. Die Qualitätssicherung muss sich als Prozess durch das gesamte Projekt ziehen und ist keine "Schlussmaßnahme":

1. Definitionsphase: Projektziele prüfen auf Vollständigkeit, Eignung, Präzision (Notiz: Warum nicht die Kriterien, die im Skript in dieser Phase genannt werden?).
2. Planungsphase: Prüfen, ob die Projektziele geeignet in Qualitätspläne überführt worden sind.
3. Durchführungsphase: Qualität von Produkt/Dienstleistung regelmäßig durch IST-SOLL-Vergleich prüfen.
4. Abschlussphase: Qualitätssicherung zum Schluss (Notiz: Letztlich auch ein IST-SOLL-Vergleich) und Dokumentation von Mängeln.

Mögliche Instrumente

• Statusberichte (Jour Fixe)
• Tests, z. B. Walk-Through-Tests mir Use-Cases; auch automatische Tests
• Fachliche Reviews
  • Peer Review (Bewertung durch gleichrangige ExpertInnen)
  • Code-Inspektion (Gegenlesen von Quelltext von anderen)
  • Software-Inspektion (Doku zur Softwareentwicklung wird von InspektorInnen überprüft)

Review-Prozess

1. Planung: Team, Ort, usw. zusammenstellen
2. Vorbereitung: Individuell das Objekt prüfen und Fragen/Fehler notieren
3. Sitzung: Technisch-inhaltliche Probleme identifizieren, nicht Probleme lösen; kein Formalismus
4. Entscheidung: Anhand der Mängelliste entscheiden, was von wem, ... überarbeitet wird

Projektdokumentation

Projektinformationssystem (Informationsmanagement):

• Berichtsplan: Welche Berichte sind wann, wie zu erstellen und an wen zu richten?
• Informationsverteiler: E-Mail-Verteilersystem??? (Notiz: Enterprise Social Networks? Sonstwas?)
• Projektakte: Projektzielblatt, Projektauftrag, Lastenheft, Pflichtenheft, Projektstrukturplan, Projektablaufplan, Kostenplan, Terminplan, Ressourcenplan, Qualitätsplan, Soll-Ist-Vergleiche, Meilensteintrendanalyse, Stundenzettel, Statusberichte, Review- und Test-Protokolle
• Dokumentenmanagement: DMS, auch Namenskonventionen für Dateien, usw.
• Kommunikationssoftware: Klar...
• Projektportal: Angeblich ein Portal im Internet (Notiz: Intranet?)

Prozess- und Produktdokumentation

• Prozess: alle Dokumente aus der Projektakte
• Produkt: Technische Zeichnungen, Grundrisse, Schaltpläne, usw.

Zur Konfusion

Projektakte = Projektplan (Pläne) + Projekthandbuch (Rahmenbedingungen) + Projektdokumentation (Projektdokumente)

Abschlussphase

Wichtig ist ein geordnetes Ende: Der Projektabschluss ist die Beendigung aller Tätigkeiten, die mit dem Projekt in Zusammenhang stehen.

• Präsentation der Projektergebnisse: Präsi (wer, wann, was, wie viele, wo, womit...) + Bericht (BEIM AUFTRAGGEBER) , Lessons Learned
• Erstellen des Abschlussberichts:
  • Gliederung: Beschreibung der Ausgangslage -> Definition der Projektziele -> Vorstellung des Projektteams -> Skizzierung des methodischen Vorgehens -> Vorstellung der Projektergebnisse -> Ausblick auf Lessons Learned
  • Redaktion: Wolf Schneider; inhaltliche, formale und stilistische Korrektur
• Abschlussbesprechung: Moderierte Feedbackrunde (MIT DEM AUFTRAGGEBER) mit Leitfragen zum Projektverlauf
• Übergabe und Abnahme der Projektergebnisse: Projektergebnisse + Doku zum Projektverlauf; schriftlich festhalten
• Regelung der Projektnachbetreuung: Wer macht die Nachsorge?
• Auflösen der Projektorganisation: Ressourcen freigeben; Projektnachbesprechung (MIT DEM TEAM) (!= Abschlussbesprechung) mit "Was war gut?", "Was kann besser gehen?" auf inhalts- und beziehungsebene, Lessons Learned; Einzelfeedback in alle Richtungen

Wie geht's für mich weiter?

1. PRINCE2?
2. ITIL?
3. UML 2.0?
4. SCRUM?