Die prozessorientierte Organisationsgestaltung ist als dauerhafte Strukturierung und kontinuierliche Optimierung von Prozessen definierbar. Diese Prozesse finden innerhalb eines Unternehmens, zwischen dem Unternehmen und den Kunden, sowie zwischen dem Unternehmen und den Lieferanten statt. Vom Prozess der Leistungserstellung betrachtet, wird vom Kundenwunsch her nach den benötigten Prozessen gefragt.
Zunächst steht der Prozess als Wertschöpfungskette im Fokus der Gestaltung. Dabei stehen alle relevanten Inhalte der Geschäftsprozesse wie Produktionsverschlankerung, Wirtschaftlichkeitsrechnung und Total Quality Management im Blickfeld. Unmittelbar mit der Prozessorganisation verbunden sind auch Konzepte wie Kaizen (how to make a quick buck), Business Process Reengineering (BRP) und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Es soll eine Wertschöpfungskette entstehen, die von dynamischen Veränderungen geprägt ist. Die Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens sind gut durchdachte und konsequent durchgeführte Prozesse.
Unter einem Prozess wird eine geplante Abfolge von logisch miteinander verknüpften Arbeitsschritten verstanden, die sich regelmäßig in ähnlicher Weise wiederholt. Den Prozessschritten werden Rollen zugeordnet, die die Arbeit ausführen,und Ressourcen, die sie unterstützen. Die Arbeitsschritte sind abhängig von Bedingungen und Ereignisse bzw. Zustände oder werden von diesen veranlassen. An einem Arbeitsprozess sind in der Regel mehrere Menschen beteiligt. Der Prozess ist daher das Ergebnis von Planung und Verabredung und unterscheidet sich folglich von natürlichen Abläufen, die auch prozesshaften Charaktere haben können. Sofern sich die Analyse und Gestaltung von Arbeitsprozessen vorrangig auf die Wertschöpfung in Unternehmen konzentriert, spricht man von Geschäftsprozessen. (Herrmann 2012, S. 13)
Ein betrieblicher Prozess (synonym, „Geschäftsprozess“, englisch, „Bussiness Process“) besteht aus mehreren Schritten, die in einer bestimmten Reihenfolge durchzuführen sind. Ein Prozess ist eine bestimmte Ergebnissequenz und verbindet die Zukunft mit der Vergangenheit. Durch die Umsetzung dieser Schritte soll das gewünschte Ergebnis erreicht werden. Kennzeichnend für betriebliche Prozesse ist eine Input-Output-Beziehung. Dem eigentlichen Prozess geht ein Input vor, der als Auslöser fungiert. Im Prozess wird der gegebene Input dann zu einem Ergebnis, dem Output umgewandelt. Die miteinander verbundenen Aufgaben oder Tätigkeiten werden nur am Output gemessen, in dem berücksichtigt wird, was der Kunde bereit zu zahlen ist. Andere Prozesse führen nur zu Ergebnissen, die für den Kunden selbst nicht sichtbar, jedoch notwendig sind, um ihm gewünschte Leistungen und Produkte zur Verfügung zu stellen.
Ein Beispiel: Der Prozess „Bestellung bearbeiten“. Die Bestellung eines Kunden dient als „Input“ und löst den Prozess aus. Nun muss das betreffende Produkt gefertigt, geprüft und verpackt werden. All diese Schritte sind notwendige Bestandteile unseres Prozess. Nach Durchführung aller notwendigen Schritte kann die Lieferung an den Kunden erfolgen. Die Lieferung stellt den erfolgten Output dar.
Die Folge der Prozesse beginnt beim Kunden und endet bei ihm. Ausgangspunkt ist das der kunde betriebliche Leistungen in Anspruch nehmen möchte. um die Anforderungen des Kunden umzusetzen, muß die Folge aufeinander aufbauenden Prozesse durchlaufen werden. Mit dem letzten Prozess ist die Erstellung der betrieblichen Leistung für den Kunden abgeschlossen.
Die Folge der Prozesse ermöglicht es dem Unternehmen mit den Betrieblichen Leistungen Gewinne zu erwirtschaften. Die Produkte und Dienstleistungen die als Ergebnisse der Prozessfolge zur Verfügung stehen, haben einen höheren Wert als die Ressurcen, die bei der Durchführung derProzesse verbraucht werden. Deshalb wird die Folge der Prozesse auch als Wertschöpfungskette bezeichnet.
Prozesse lassen sich zum Teil durch die Ziele beschreiben, die mit ihnen verfolgt werden sollen. Es gibt dabei ein Hauptziel und verschiedenste Unterziele. Hauptziel kann zum Beispiel sein: Eine Ware ist ausgeliefert, ein Fehler ist behoben, ein Schaden ist abgewickelt etc. Das Hauptziel kann als Zustand beschrieben werden, der am Ende eines Prozesses erreicht ist. So ist die Herstellung eines Produktes ebenfalls ein Prozessergebnis; der Zielzustand ist in diesem Fall die Verfügbarkeit des Produktes. Prozess-Organisation baut meist auf einem Kundenwunsch auf, somit ist das Hauptziel schon definiert und es muss mittels Rückwärtsplanung die benötigten Transformationsprozesse und die benötigten Ressourcen ermittelt werden. Somit ergibt sich eine Aufteilung des Hauptziels in verschiedene Unterziele und aus diesen kann abgleitet werden aus welchen Bausteinen der Prozess besteht. So ergeben sich Prozesszwischenzustände wie zum Beispiel: Bestellung ist erfasst, Ware ist bereitgestellt, ist geliefert, ist abgerechnet etc. Eine solche Aufteilung orientiert sich häufig an dem reibungslosen Prozessverlauf, welcher den „Best Case“ darstellt. Allerdings gibt es Unterziele, die nicht unmittelbar mit einer solchen Phaseneinteilung in Verbindung stehen, z. B. dass ein Kunde innerhalb von 24 Stunden eine Zwischenstandsmeldung erhält.
Das heißt, es gibt Ziele, deren Erreichen mit Qualitätskriterien einhergehen: Dabei lässt sich zwischen formal beschreibbaren Zielkriterien (etwa „Bearbeitungsdauer“) und eher weichen Zielen (wie z. B. „Kundenzufriedenheit“) unterscheiden. Weiche Zielformulierungen sind nur indirekt anhand subjektiver Eindrücke messbar. Ein operationalisierbares Ziel ist so festgelegt, dass man messen kann, ob es verwirklicht ist oder nicht. In diesem Fall beinhaltet die Zielbeschreibung bestimmte überprüfbare Werte, die erreicht werden müssen. (Herrmann 2012, S. 28–31)
Ziel der Prozess-Organisation sind durchgängige Prozesse zwischen Beschaffung- und Absatzmarkt, sowie die Optimierung des Kundennutzens. Damit steht die Erfüllung des Kundenauftrags im Mittelpunkt der Organisation. Ein weiteres Ziel ist die Prozessoptimierung unter Einbeziehung von direkten und indirekten Aktivitäten im Hinblick auf Maximierung der Qualität und Minimierung von Zeiten und Kosten. Das heißt, dass betriebliche Abläufe so gestaltet werden, dass gewünschte Ergebnisse erreicht, und Prozesse auf optimale Weise durchgeführt werden können.
Als Prozess wird dabei eine Serie von Handlungen, Tätigkeiten oder Verrichtungen zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen angesehen, die in einem direkten Beziehungszusammenhang miteinander stehen. Des weiteren sollen Prozesse ständig erweitert und erneuert werden, um ihre Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu erhöhen. Dies erfordert ein partizipatives Führungsverhalten gleichbedeutend wie ganzheitliches Denken und Handeln. Es setzt auf Eigenintiative und zunehmende Verantwortungsbereitschaft im internen Kunden-Lieferanten-Denken.
Nachdem die Organisationsstrukturen vieler Unternehmen hauptsächlich funktionsorientiert über die Aufbauorganisation abgebildet wurden, hat sich besonders in den letzten Jahren eine stetige Wandlung hin zur Organisation als prozessorientierte Ablauforganisation vollzogen. Aufgrund der harten Wettbewerbsbedingungen ist nun jedes Unternehmen bestrebt, Prozesse und Arbeitsabläufe zu optimieren. Es müssen Wege gefunden werden, Produkte und Dienstleistungen immer schneller und kostengünstiger herzustellen und dabei trotzdem die gewünschte Qualität zu liefern. Der Prozessansatz ist Zusammenhänge zwischen Input und Output, sowie die miteinander verbundenen Tätigkeiten, für dessen Ergebnis die Kunden zu zahlen bereit sind, darzustellen. Im Vordergrund steht das Ergebnis, nicht die Strukturoptimierung.
Prozess-Organisation unter DIN EN ISO 9000:2000 betrachtet[Bearbeiten]
Organisationen sind von ihren Kunden abhängig und sollten daher gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse verstehen, sie sollten die Anforderungen der Kunden erfüllen und danach streben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.
Führungskräfte sorgen für die einheitliche Zielsetzung und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und aufrecht erhalten, in dem die Mitarbeiter sich voll und ganz für die Zielerreichung der Organisation einsetzen können.
Die Mitarbeitenden sind auf allen Ebenen der prägende Faktor der Organisation. Ihre umfassende Einbeziehung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation zu nutzen.
Prozesse, die miteinander in Wechselwirkung stehen, als System zu erkennen, zu verstehen und zu steuern trägt dazu bei, die Ziele der Organisation effektiv und effizient zu erreichen.
Wichtig für die Gestaltung unserer betrieblichen Prozesse ist die Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen im Unternehmen. Nur wenn die einzelnen Prozessschritte aufeinander abgestimmt werden, können die vorgesehenen Ergebnisse schnell, zuverlässig und kostengünstig erreicht werden.
Zuerst sind die für den Unternehmenserfolg wichtigsten Wertschöpfungsprozesse zu identifizieren, weil ihre Optimierung den größten potentiellen Nutzen bietet.
Es bedarf folgender Kriterien als Hinweis zur Indifikation wertschöpfender Prozesse:
hohe Bedeutung der Prozesse für die Zufriedenheit externer Kunden, d. h. welche Prozesse sind notwendig, um Produkt oder Dienstleistung herzustellen
hohe Bedeutung der Prozesse für das Erreichen bzw. Halten eines Wettbewerbvorteils, d. h. zu welchem Ergebnis sollen die durchzuführenden Prozesse beitragen und wer ist dafür verantwortlich
hoher Bedarf an Ressourcen, d. h. Abschätzung der benötigten Ressourcen wie z.B. Arbeits-, Zeit-, Kosten- oder Kapazitätsintensive Vorgänge
Teilprozesse sowie Prozessschritte sind identifiziert und die optimale Reihenfolge ist festgelegt. Dies umfasst die Entscheidung welche Prozesse innerhalb des Unternehmens abgewickelt werden und welche Prozesse ausgelagert werden können. Die Beschreibung der Struktur der Prozesse erfolgt mit Arbeitsplänen. Wichtige Voraussetzung dazu ist eine Kapazitäts-, zeit- und kostenoptimale Planung und Steuerung zur Ausführung der einzelnen Abläufe des Prozesses.
Eine Prozessoptimierung einer ursprünglichen Prozesskette kann durch folgende Arten erfolgen:
Weglassen eines Prozesses
Hinzufügen eines Prozesses
Zusammenfassen zweier ähnlicher oder ergänzender Prozesse
Aufteilen eines Prozesses in zwei Unterprozesse
Paralleliesieren von Prozessen im zeitlichen Ablauf
Porter legt seinen Überlegungen den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens zugrunde und betrachtet die Wertkette als Ausgangspunkt. Im Wertkettenmodell werden die Prozessaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilt. Primäre Aktivitäten stellen dabei die Kernprozesse dar, die einen direkten Beitrag zur Erstellung eines Kundennutzens leisten. Die unterstützende Aktivitäten, die aus Kundensicht selbst nicht wertschöpfend jedoch notwendig sind, liefern dabei einen unverzichtbaren Beitrag zum reibungslosen Ablauf der Produkterstellung. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung benötigt wurden.
Die Wertekette kann zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen verwendet werden. Sie untergliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten. Unternehmen verschaffen sich dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie strategische relevante Tätigkeiten billiger oder besser als die Konkurrenz durchführen können.
Die graphische Darstellung hat sich zur Veranschaulichung von Prozessen durchgestetzt, da sie bei geringer Komplexität sehr übersichtlich und leicht verständlich ist. Aber auch eine graphische Darstellung von Prozessen kann auf Grund der Komplexität der Vorgänge schnell unübersichtlich und oft nur schwer nachvollziehbar sein. Um diese Komplexität in der Darstellung zu reduzieren und nachvollziehbarer zu gestalten ist die konsequente Verwendung von speziellen Darstellungsmodellen mit spezifischen Regeln unerlässlich. Hierbei wird meist eine Darstellung als kontrollflussorientierter gerichteter Graph gewählt, wie z.B. das Vorgangskettendiagramm (VKD) und die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK). Beide Darstellungen haben die gleichen grundlegenden Konventionen zur Modellierung von Prozessen, jedoch ist bei EPKs eine freiere und detailliertere Gestaltung möglich.
Grundsätzlich besteht eine EPK aus drei Basissymbolen, dem Ereignis, der Funktion und den Konnektoren. Prozesse können erzeugend und verknüpfend durch Konnektoren miteinander verbunden werden. Sie werden auch als logische Operatoren oder Verknüpfungsoperatoren bezeichnet. Es werden drei Konnektoren unterschieden. Die Konjunktion oder UND-Verknüpfung besagt, dass beide Ereignisse eintreten müssen. Die Disjunktion oder inklusive ODER-Verknüpfung besagt, dass mindestens eines der Ereignisse eintreten muss, jedoch können auch mehrere eintreten. Die Antivalenz oder exklusive ODER-Verknüpfung besagt, dass nur eines der Ereignisse eintreten darf.
Gefahren/Nachteile einer Prozess-Organisation[Bearbeiten]
Im Vergleich zur funktionsorientierten Organisation, geringere Produktivität der einzelnen Funktionen.
Ein Wettbewerb der Prozess-Teams kann zur Konkurrenz ausarten, die nicht vom Besten, sondern vom Mächtigsten gewonnen wird.
Eigenständige Entwicklungen der Prozess-Teams wie eigene Normen und Werte über Führung, Zusammenarbeit und Qualitätsmanagement.
Der Prozess-Owner lenkt die Erwartungen und Verhaltensweisen oft mehr als der eigentliche Kundenwunsch.
Teaminterne Konflikte beeinflussen den gesamten Geschäftsprozess.
Vorteile einer prozessorientierten Organisation[Bearbeiten]
hohe Flexibilität
kundenorientierte Prozesse
reduzierter Abstimmungsaufwand zwischen den Funktionen
Gadatsch A. (2003): Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker. 3. verbesserte und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Vieweg.
Gaitanides Michael (2007): Prozessorganisation - Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen. 2. Auflage München: Vahlen (= Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften)
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Picot Arnold, Dietl Helmut, Franck Egon (2008): Organisation: Eine ökonomische Perspektive. 5. aktualisierte und überarbeitete Auflage. Schäffer-Poeschel
Porter M. E. (1999): Wettbewerbsvorteile. 6. Auflage. Frankfurt(Main)/New York, 1999.
Schober Holger (2002): Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag
Scholz Christian (2000): Strategische Organisation, Multiperspektivität und Virtualität. 2. Auflage Landsberg/Lech: mi, Verl. Moderne Industrie
Thiel Michael, Wilms E. P. Falko (2007): Unternehmensführung. 1. Auflage Bern: Haupt Verlag
Wilhelm Rudolf (2007): Prozessorganisation. 2. Auflage München (u.a.): Oldenbourg (= Managementwissen für Studium und Praxis)
Wilhelm, Rudolf (2007): Prozessorganisation. 2. Aufl. München ; Oldenbourg Verlag:S.24
Herrmann, Thomas (2012): Kreatives Prozessdesign: Konzepte und Methoden zur Integration von Prozessorganisation, Technik und Arbeitsgestaltung. Springer DE.
