Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe A

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Mitarbeiterorientierung


Die Mitarbeiterorientierung schafft nicht nur höhere Zufriedenheit bei den Mitarbeitern sondern führt zu nachhaltigen Erfolgen.

Abstract

Inhalt Formulierung
Hintergrund/Einführung Es wird die Wichtigkeit der Mitarbeiterorientierten Führung erläutert.
Problem Unpassende Führungsstile führen zu Unzufriedenheit und wirken sich negativ auf den Erfolg aus.
Vorgehensweise Ein Erfahrungsaustausch unter den Autoren ergab Lösungen die durch Literaturrecherche untersützt wurde
Ergebnis Eine Anleitung für zielführende Mitarbeiterorientierung wurde erstellt.
Fazit Die Mitarbeiterorientierung schafft nicht nur höhere Zufriedenheit bei den Mitarbeitern sondern führt zu nachhaltigen Erfolgen.



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Die passende Mitarbeiterauswahl ist für die Integration und Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie für die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolges unabdingbar.

Um überhaupt zur Mitarbeiterauswahl zu gelangen ist die Personalwerbung entscheidend für den Auftritt am Arbeitsmarkt. Damit werden die passenden Kanditaten angesprochen. Dies erhöht die Auswahlmöglichkeiten an Bewerbern. Es gilt aus diesen Bewerbern nicht den besten sondern den passendsten für das Unternehmen zu finden. Entscheidend hierbei sind die Fach-, Methoden-, Persönlichkeits-, und Sozialkompetenz. Die Prüfung ob es der passende Kandidat ist erfolgt über das Personal Fitting, 1. Analyse (Kultur, Team, Organisation, Normen Werte), 2. Ableitung aus der Analyse werden die fachlichen und sozialen Anforderungensprofile für den Kanditaten erstellt. 3. Entwicklung. Ein Aufnahmeritual aus kognitiven, motorischen und interpersonaler Tests sowie Arbeitsproben und Interviews wird entwickelt und zeigt so eine realistische Darstellung des Jobs Die Einstellung wird in Abstimmung der Personalabteilung, Vorgesetzen und zukünftigen Arbeitskollegen getroffen. So ist jeder betroffene involviert und kann Einfluss auf die Entscheidung nehmen. Diese kann dadurch besser vom Team vertreten werden und Spannungen werden abgebaut. Dies führt zu weniger Fluktuation, höherer Leistungsbereitschaft und zufriedeneren Mitarbeitern[1] [2][3][4][5]


Personalentwicklung entfaltet und hebt das Potenzial der Mitarbeiter an. Diese sind für künftige höhere Aufgaben bereit, die Zufriedenheit steigt und die Bindung an das Unternehmen wird gefördert.

Personalentwicklung umfasst Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung sowie generell Mitarbeiterförderung. Sie wird immer dann erforderlich, wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten und Anforderungen nicht über Personalbeschaffung bzw. -freisetzung ausgeglichen werden können oder sollen.[6] Die Ziele der Personalentwicklung können in drei Kategorien eingeteilt werden: betriebliche Ziele, individuelle Ziele sowie gesellschaftliche Ziele.[7] Aufgrund der festgelegten Zielsetzung und möglichen Ressourcen kann in einem weiteren Schritt die Methode festgelegt werden. Dabei kann unterschieden werden zwischen Training „On the Job“, „Near the Job“ oder „Off the Job“.[8] Um die Handlungskompetenz eines Mitarbeiters zu erweitern, können folgende Bereiche weiterentwickelt werden: Methodenkompetenz, Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz.[9] Anhand von Evaluationen kann die Weiterbildungsmaßnahme auf ihre Effektivität geprüft werden.[10]


Mit einem 9.9 Führungsstil aus dem Managerial Grid von Blake und Mouton ist eine erstrebenswerte mitarbeiterorientierte Unternehmensführung zu erreichen, da Führung die Belange der Mitarbeiter berücksichtigt.

Die Mitarbeiterführung erfolgt grundsätzlich anhand von Führungstechnik, Führungsphilosophie und Führungsstil.[11] Unter Führungstechnik versteht man die vielfältigen Instrumente und Methoden zum Zwecke der Gestaltung und Realisierung der Führung. Führungsphilosophie besteht aus den Werten und Normen über die Realisierung von Führung sowie den Menschenbildern, wie die Theorie X und Theorie Y nach McGregor.[12] Je intelligenter und verlässlicher der Mitarbeiter, desto mehr Verantwortung kann delegiert werden. Im Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton werden die Aufgaben- und die Mitarbeiterorientierung der Führungskraft analysiert.[13] Für eine mitarbeiterorientierte Unternehmensführung muss die Mitarbeiterorientierung selbstverständlich gut ausgeprägt sein. Allerdings sollte auch das Leistungsstreben der Mitarbeiter vorhanden sein, da nur so langfristiges, erfolgreiches wirtschaftliches Handeln gewährleistet ist. Deshalb ist der 9.9 Führungsstil anzustreben.[14] Er wird den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht und trotz hohem Leistungsstreben werden die Belange der Mitarbeiter stark berücksichtigt.


Eine erhöhte Mitarbeitermotivation führt zu einer Leistungssteigerung, die wiederum Mitarbeiterzufriedenheit auslöst und die Bindung an das Unternehmen stärkt.

Nach der von Frederick Herzberg im Jahr 1959 entwickelten Zwei-Faktor-Theorie gibt es die „Satisfier“ (Motivationsfaktoren) und die „Dissatisfier“ oder Hygienefaktoren. Die Hygienefaktoren (=äußere Rahmenbedingungen) müssen erfüllt werden, damit keine Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern entsteht. Solche Hygienefaktoren sind etwa die Entlohnung, die Arbeitsplatzsicherheit, die Arbeitsbedingungen, die Personalpolitik, das Verhalten von Führungskräften und die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Mitarbeitern und Führungskräften. Die Hygienefaktoren können aber nicht die Zufriedenheit der Arbeitnehmer bewirken, sondern lediglich einen neutralen Zustand auslösen. Im Gegensatz zu den Hygienefaktoren resultieren die Motivationsfaktoren meist aus der Tätigkeit selbst und bewirken eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Dies sind etwa Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Beförderungen und Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.[15] Um eine hohe Mitarbeitermotivation erreichen zu können, welche sich positiv auf die Produktivität auswirkt, muss ein Unternehmen daher die Hygienefaktoren erfüllen und zusätzlich Motivatoren zum Einsatz bringen.


Hohe Partizipations- und Mitgestaltungsrechte der Mitarbeiter im Rahmen von Kommunikationsnetzen bis hin zu mitarbeiterorientierten Konzepten der Selbstorganisation, die die Selbstbestimmungsmöglichkeiten über den Abbau der Fremdsteuerung durch Vorgesetzte erhöhen, sind Erfolgsfaktoren für die Zukunft.

Es hat sich gezeigt, dass vor allem Mitarbeiter mit höherer Qualifikation über Partizipations- und Mitwirkungsrechte eine Aufwertung ihrer Arbeit anstreben. Informations-, Begründungs- und Konsultationspflichten der Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern, Vorschlags- und Mitentscheidungsrechte der Mitarbeiter sowie Entscheidungsfindung in Kollegien und Teams sind wesentliche Instrumente zur Befriedigung intrinsischer Bedürfnisse und dienen somit zum einen der Einflussgestaltung des Einzelnen der am Prozess Beteiligten und zum anderen der Effizienzsteigerung der Unternehmung.[16] Diese Innovationstendenzen schlagen sich im Bereich betrieblicher Organisationsformen insbesondere in der Zunahme von, wenn auch nur temporären (virtuellen), Kooperationen sowie der steigenden Selbstverantwortung der Mitarbeiter im Rahmen der Dezentralisierung ehemals zentralistischer Strukturen nieder.[17] Optimiert wird in dezentralen Organisationsstrukturen jedoch nicht primär durch den Einsatz von Maschinen, sondern der Fokus ist klar auf eine Humanorientierung gerichtet. In der Folge müssen überzogen tayloristische Arbeitsteilungen abgebaut und in zunehmendem Maße Verantwortung und Kompetenz an kleinere Arbeitsgruppen delegiert werden, die durch Kommunikationsnetzte miteinander verbunden sind. Die Selbstorganisationstheorie gibt der Führungskraft die Aufgabe einen Kontext zu schaffen, in dem die Selbstorganisation der Mitarbeiter neue passende Muster schaffen kann.[18]





Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Maier (2009), S. 11
  2. ↑ Vgl. Hild (2005), S. 67 ff.
  3. ↑ Vgl. Aigner (2008), S. 11,12,14
  4. ↑ Vgl. Von der Linde (2010), S. 14 f
  5. ↑ Vgl. Stopp (2006), S. 141 f
  6. ↑ Vgl. Scholz (2004), S. 251
  7. ↑ Vgl. Lau (2007), S. 70
  8. ↑ Vgl. Mairhofer (2008), S. 32
  9. ↑ Vgl. Becker (2007), S. 83
  10. ↑ Vgl. Barth (2007), S. 16 ff
  11. ↑ Vgl. Herbig (2005), S. 89
  12. ↑ Vgl. Aretz (2007), S. 143
  13. ↑ Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S. 227
  14. ↑ Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S. 228
  15. ↑ Vgl. Kirchler (2008), S. 104-105
  16. ↑ Vgl. Bruhn/Steffenhagen (1998), S.93/94
  17. ↑ Bullinger (1999), S. 1
  18. ↑ Vgl. Wolf (2005), S. 313-315


Literaturverzeichnis

Hier werden alle verwendeten Quellen nach folgendem Muster verzeichnet :

  • Aigner, Ulrike/Bauer, Christian (2008): Der Weg zum richtigen Mitarbeiter: Personalplanung, Suche, Auswahl und Integration, Wien.
  • Aretz, Wera (2007): Subjektive Führungstheorien und die Umsetzung von Führungsgrundsätzen im Unternehmen: Eine Analyse bisheriger Forschungsansätze, Modellentwicklung und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Kölner Wissenschaftsverlag, Köln.
  • Barth, A. (2007): Personalentwicklung auf dem Prüfstand, Saarbrücken.
  • Becker, M. (2007): Lexikon der Personalentwicklung, Stuttgart.
  • Bullinger, H.-J. (Hrsg.) (1999): Effizientes Informationsmanagement in dezentralen Organisationsstrukturen. Springer-Verlag, Berlin.
  • Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Linderd, Klaus(2005): Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, UTB Verlag, Stuttgart.
  • Herbig, Albert (2005): Führungskonzepte und -theorien: Grundlagen professioneller Mitarbeiterführung,Books on Demand, Norderstedt.
  • Hild, Martin (2005): Integriertes Personal-Management. Ziele-Strategien-Instrumente, München/Unterschleißheim.
  • Kirchler, Erich (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie, Stuttgart.
  • Lau, V. (2007): Grundlagen der Personalentwicklung**, München und Mering.
  • Maier, Norbert (2009): Erfolgreiche Personalgewinnung und Personalauswahl. Von der Personalsuche über die Auswahl und Einstellung bis zur Einführung mit zahlreichen Arbeitshilfen und Vorlagen zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter, Zürich.
  • Mairhofer, M. (2008): Personalentwicklung für kleine und mittlere Unternehmen, Saarbrücken.
  • Scholz, C. (2004): Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München.
  • Stopp, Udo (2006): Betriebliche Personalwirtschaft. Zeitgemäße Personalwirtschaft - Notwendigkeit für jedes Unternehmen, Renningen.
  • Von der Linde, Boris/ Schustereit Susanne (2010): Personalauswahl: Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden, Freiburg.
  • Wolf, Joachim (2005): Organisation, Management, Unternehmensführung-Theorien und Kritik. 2.Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden.
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