Projekt Diskussion:IT-Management

3. Teilleistung

Aufgabenstellung

Sie sind IT-Mitarbeiter in einer IT-Abteilung eines mittelständischen Produktionsunternehmens. Der CIO hat den Beschluss gefasst, IT Service Management nach ITIL einzuführen. Er beauftragt Sie, einen Vorschlag für eine geeignete Methode zur Grundschulung aller IT-Mitarbeiter zu unterbreiten. Neben dem klassischen Verfahren der Präsenzschulung besteht die Möglichkeit der Verteilung eines Hörbuches an die IT-Mitarbeiter.

Lernziele 1: Verständnis für Grundlagen des IT-Service Management

Erlangung eines vertiefteren Verständnisses der Grundlagen des IT Service Managements

Betriebswirtschaftliche Schulungsentscheidungen sind das Ergebnis eines praktischen Diskurses. Grob gesagt enthalten praktische Diskurse normative Aussagen (N), Tatsachenbeschreibungen (T), Regeln (R) und Ausnahmen (A).

Normen sind z.B. Branchennormen und Unternehmensnormen. Branchennormen entstehen aus der globalen Analyse der Unternehmensumwelt und dem Wettbewerbsumfeld. Unternehmesnormen sind die Unternehmmensgrundsätze und nicht weiter hinterfragte Basisannahmen.

Normen

Norm 1: Firmen existieren für Profit. Profit wird gemacht durch Kostenreduzierung und Kampf um Marktanteile.

Norm 2: (Branchennorm) In der Branche existieren Wettbewerbsstrategien. Das mittelständische Produktionsunternehmen kann sich einer Wettbewerbsstrategie innerhalb der Branche zuordnen.

Norm 3: (Unternehmensnorm) Jeder Mitarbeiter der IT kann direkt mit dem CIO kommunizieren. Der Dienstweg braucht nicht eingehalten zu werden.

Regel

Regel R1: Eine Firma minimiert in der Transaktionskosten-Perspektive die Summe aus Transaktionskosten- und Produktionskosten.

Regel R2: Eine Firma dient den Interessen der internen dominanten politischen Koalition in der politischen Perspektive.

Regel R3: Eine Firma ist eine Herrschaftsinstitution in der marxistischen Perspektive.

Regel R4: Eine Firma ist ein Zusammenschluss von Ausführungsstellen und Leitungsstellen in der Team-Perspektive mit einem gemeinsamen Ziel.

Tatsachenbeschreibungen

Tatsachenbeschreibung T1: Das mittelständische Produktionsunternehmen kann man in eines der IT Governance Archetypen einordnen nach [Adelsberger, H.H. ; Drechsler, Andreas (2012): Folie 7]:

• Business Monarchy
• IT Monarchy
• Feudal
• Federal
• Best Of Both

Tatsachenbeschreibung T2: Funktionalismus

IT Service Management enthält im funktionalen Verständnis die Strategie-Ebene, Taktisch/Administrative Ebene und die Operative Ebene. Für die Entscheidung die ITIL Grundschulung mit einem Audiobook oder einer Präsenzschulung durchzuführen brauchen wir Vergleichsgegenstände und Kriterien. Wir schränken die Suche nach geeigneten Vergleichsgegenständen mit einer funktionalistischen Diskussion ein, um unsere Prämissen offenzulegen. Die ITIL Grundschulung ist Teil einer IT-Strategie. Die taktische und administrative Ebene soll vor dem Hintergrund der IT-Strategie eine Schulungsempfehlung abgeben. Die operative IT-Management-Aufgaben steuern den konkreten Betrieb der IT.

Tatsache T3: (IT-Organisation) nach [Adelsberger, H.H. ; Drechsler, Andreas (2012): Folie 8]

• IT-Organisation als Teil eines Fachbereichs
• IT-Organisation als Hauptbereich
• IT-Organisation als Stabsstelle

Tatsache T4: Die Adoptionsrate im Wettbewerbsumfeld des mittelständischen Produktionsunternehmen bei den Wettbewerbern, Lieferanten und Abnehmern ist deskriptiv feststellbar

• Wettbewerbern:
• Lieferanten:
• Abnehmern:

Ausnahmen

Ausnahmen schränken die Gültigkeit von Normen und Regeln ein. Ausnahmen werden herangezogen, um Tatsachen zu relativieren.

Ausnahme 1 (A1): Vergleichbare Betriebe erfüllen die durchschnittliche Erfolgsquote bei der ITIL Foundation Prüfung durch ausschließliches Selbstudium.

Ausnahme 2 (A2): Das Management möchte die ITIL Grundschulung für die IT-Strategie IT as enabler nutzen. Es braucht dafür eine breite Schulungs-Penetration quer durch die Silo-Struktur des mittelständischen Produktionsunternehmen.

Ausnahme 3 (A3): Das mittelständische Produktionsunternehmen will IT als Instrument der Kostenreduktion nutzen.

Ausnahme 4 (A4): Das mittelständische Produktionsunternehmen nutzt Referenzmodelle z.B. Y-CIM Modell von Scheer.

Ausnahme 5 (A5): Die ITIL Grundschulung betrifft nur bestimmte isolierte Silos im Unternehmen.

Quellen

• Prof. Dr. H.H. Adelsberger; Dipl.-Wirt.-Inf. Adreas Drechsler: IT-Management WS 12/13, Kapitel 7. IT-Organisation und IT-Goverance, Folie 7, cc-by-nc-sa 2.0

IT-Management Szenario

Hineinversetzen in ein typisches IT-Management-Szenario: Einführung von IT-Service-Management-Prozessen

Tatsache 1: Das mittelständische Produktionsunternehmen ist eine IT-Monarchie, weil der CIO allen IT Mitarbeitern verordnen kann die ITIL Grundschulung durchzumachen.

Tatsache 2: Wir sind IT Mitarbeiter in einer IT Abteilung. Wir gehören nicht einer IT Stabstelle an.

Tatsache 3: Die ITIL Foundation Zertifikat werden mit Multi-Choice Fragen abgeprüft. Es gibt zu jeder Frage vier Antwortmöglichkeiten nach [Brady, Orand (2011): 100 ITIL Exam Questions: 7-13]

Quick Exam Facts

• Number Of Questions
• Duration
• Format:
• Reference Material: none
• Passing Score: 65% (26 out of 40)
• Exam Delivery: Paper-based on online

[...]

• Service Management as a Practise: 3 questions
• The ITIL Service Lifecycle: 5 questions
• Generic Question and Definitions: 6 questions
• Key Principles and Models: 4 questions
• Processes: 18 questions
• Functions: 2 questions
• Roles: 1 question
• Technology and Architectures: 1 question

Bewertung, Vergleich und Entscheidung

Praktische Anwendung von Bewertungs-, Vergleichs- und Entscheidungsmethoden (inkl. Diskussionen im Team)

Kosten-Kriterien

Interne Kosten- und Leistungsrechnung unterscheidet Fixkosten und variable Kosten. Fixkosten sind versunkende Kosten, die Austrittsbarrieren aus der Trainingstechnologie bilden. Die variablen Kosten gliedern wir in Kosten je Stunde und als Mass der Effizienz haben wir die Kostenarten Kosten je Teilnehmer und Kosten je Prüfling.

• Fixe Kosten der Schulungsmassnahme
• Kosten je Schulungsstunde
• Kosten je Teilnehmer
• Kosten je erfolgreichen Prüfling

Quellen:

ncc Management Consultants GmbH, http://www.ncc-education.com/itil-seminare/foundation.html,Abruf Continental Solutions, http://continentalsolutions.eu/

Risiko-Kriterien

Mitarbeiter-Fluktuationsrisiko

Das ITIL® V3 Foundation Zertifikat wird an Einzelpersonen vergeben, nicht an Unternehmen. Das Zertifikat gilt für die Lebenszeit, allerdings fehlt die gegenseitige internationale Anerkennung der Zertifikat-Anbieter (?). Die Durchsicht beispielhafter Prüfungsaufgaben [Brady, Orand (2011)] weist nach, dass nur ein Grundverständnis der Terminologie verlangt werden.

Für langjährige IT Mitarbeiter kann die ITIL Foundation Zertifizierung als Budgetverschwendung erscheinen, weil sie im Tagesgeschäft ITIL bereits informell anwenden. Das mittelständische Produktionsunternehmen sollte sich entscheiden, ob es nur eine geringe Anzahl von Experten die Zertifizierung ermöglichen will, oder sich nur einzelne Abteilungen zertifizieren will.

Prüfungsrisiko

Continental Solutions [Continental Solutions (2013): ITIL V2 Foundation Prüfung] berichtet auf der Firmen Homepage: Die Erfolgsquote von Teilnehmern, welche unsere Zertifizierungskurse besucht haben, liegt deutlich über 95%. Teilnehmer ohne Schulung haben erfahrungsgemäß eine Chance um 50%.

Experimentelle Test kann man mit den online verfügbaren Prüfunggsfragen von Continental Solutions machen. Wir legen also auch die Messlatte des Prüfungsrisikos für die Audiobook Schulung eine 95% Level an.

Betriebsrisiko

Das Betriebsrisiko sind unternehmensspezifische Risiken - d.h. Veränderungsraten bei den Transaktionskosten. Organisationen können durchaus in der Anfangsphase ein Anwachsen der Transaktionskosten sehen, wenn ITIL von den Mitarbeitern angewendet werden.

Quellen

• Online Fragen zur ITIL Foundation Prüfung, http://continentalsolutions.eu/itil/v3/foundation/pruefung/fragen/, Abruf 2013-01-26

• Exin.com: Find a Training Provider, www.exin.com/DE/en/find-training-provider?trainerType=ATP&examCountry2=DE&examModuleId=1738, Abruf 2013-01-26

• Continental Solutions (2013): ITIL V2 Foundation Prüfung, http://www.continentalsoftware.com/itil/v2/foundation/pruefung/, Abruf 2013-01-26

Nutzen Kriterien

Wir blicken hier aus einer funktionalistischen Perspektive auf die positiven Wirkungen der ITIL Grundschulung.

• Strategie Ebene

• • IT as Enabler

• • IT as Cost-Reduction

• • Human Ressource Balanced Sheet

• Taktische/Administrative Ebene

• • IT Balanced Scorecard

• Operative Ebene

• • IT Balanced Scorecard

Vergleich

Vergleichsgegenstand

Ziel: Eignung von Schulung vs. Hörbuch für das Szenario

Entscheidung

Entscheidungskriterium: Maximiere den Nutzen !

Begründung

• Kosten sind einmalige Kosten in einer Periode.
• Nutzen hat die Firma lngfristig mehreren Perioden.

Durchführung

Nutzwertanalyse ergibt (Audiobook) > (Präsenz)

Team Diskussion

Die Entscheidung auf die Frage "Soll das mittelständische Produktionsunternehmen die ITIL Grundschulung mit dem Audiobook oder einer Präsenzschulung durchführen ?" ist das Ergebnis eines praktischen Diskurses im Betrieb. Ein Betrieb kann aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet werden: politische Perspektive, Team-Perspektive, Transaktionskosten-Perspektive, Marxistische Perspektive, Kulturperspektive

Grundregel Vernunfstregel Argumentationslastregel Argumentationsformen Begründungsregel Verallgemeinerbarketisprinzip Realisierbarketisbedingung Übergangsregel

2.Teilleistung

Aufgabe 1

1) fassen Sie die wesentlichen Inhalte kurz zusammen

In diesem Artikel befasst sich Jan Bernstorf mit dem Sparzwang auf CIO und IT-Abteilungen durch die Wirtschafts- und Finanzkrise. Er gibt verschiedene Handlungsempfehlungen und vergleicht sie mit den Ergebnissen einer Umfrage unter CIOs und IT-Entscheidern.

Die erste Empfehlung lautet, das IT-Projektportfolio neu zu bewerten, um so Mittel frei zu stellen; laut der Studie haben dies bereits viele der befragten CIOs erledigt.

Zweitens empfiehlt Bernstorf, kurzfristig die Kosten zu senken: Dies kann zum einen erreicht werden durch Neuverhandlung bestehender Verträge, mit Priorisierung der zu überprüfenden Verträge. Zum anderen lassen sich die Kosten der IT-Infrastruktur senken.

Die dritte von Bernstorf genannte Empfehlung nennt die Bereinigung von IT-Altsystemen, um dadurch langfristig sparen zu können. Der Autor empfiehlt dabei Cloud Computing und SaaS (Software as a Service). Im Zusammenhang mit der Studie erwähnt er: das Vernachlässigen des IT-Business Alignment.

Bernstorf kommt zu dem Schluss, dass der richtige Portfolio-Mix aus seinen Empfehlungen entscheidend ist für die Sparerfolge des Unternehmens.

Aufgabe 2

2) ordnen Sie diese Inhalte in den in dieser Veranstaltung dargestellten Kontext des IT-Managements ein

Im Rahmen der Vorlesung "IT-Management" wurde auf diese Thematik bereits eingegangen. So wird im Foliensatz "Grundlagen des IT-Managements" auf [Adelsberger, Drechsler WS 12/13: 41] das IT-Portfolio und -Programm-Management als wichtiges Teilgebiet des IT-Managements herausgestellt. Das Portfolio-Management wird dabei beschrieben als "Priorisierung möglicher Programme und Projekte im Hinblick auf Erreichung strategischer Ziele und Ressourcennutzung".

Auf die Neuverhandlung von Verträgen wurde in der Vorlesung nicht explizit Bezug genommen, spielt aber im Management grundsätzlich eine Rolle, speziell auch in den ebenfalls auf [Adelsberger, Drechsler WS 12/13: 41] genannten Teilgebieten IT-Veränderungsmanagement, IT-Projektmanagement und IT-Programm-Management. Auch der Kostenfaktor spielt speziell im Teilgebiet des IT-Risikomanagements [Adelsberger, Drechsler WS 12/13: 39] eine Rolle, durchzieht aber ganz allgemein auch die anderen angesprochenen Themen.

Software as a Service und Cloud Computing gilt als "IT-Sourcing" ebenfalls als Teilgebiet des IT-Managements [Adelsberger, Drechsler WS 12/13: 40], auf diese Thematik wurde auch im Gastvortrag Bezug genommen. So wird dort von Dr. Michael Gorriz auf Folie 12 [Shari, Hilgers: 12] von Daimler mit der Aussage "SaaS wächst auf 30%" zitiert, auf Folie 16 [Shari, Hilgers: 16] wird "Sourcing" als Bestandteil des Business IT-Alignment genannt. Außerdem wird "Cloud Computing" als "Technische Neuerung" auf Folie 23 [Shari, Hilgers: 23] gelistet. Im späteren Verlauf der Vorlesung geht speziell der 5. Veranstaltungsteil "It-Strategie und IT-Business-Alignment" auf die Planung und Umsetzung neuer Strategien ein, im 6. Thema "IT Service Management" wird generell auf Services eingegangen, jedoch ohne nochmal auf die Möglichkeit des Outsourcings Bezug zu nehmen.

Aufgabe 3

3) nehmen Sie aus einer wissenschaftlichen Perspektive kritisch Stellung zu den zentralen Aussagen des Artikels und begründen Sie Ihren Standpunkt

Als Leser in einem Studiengang Wirtschaftsinformatik stellen wir uns auf dem Standpunkt des Online-Lexikons Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik. Im Artikel "Profil der Wirtschaftsinformatik" werden die Ziele, Methodik und Inhalte der angewandten Wissenschaft Wirtschaftsinformatik erläutert [Profil der Wirtschaftsinformatik, IN: Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik], auf der die Überzeugungskraft von Handlungsempfehlungen der Wirtschaftsinformatik beruht.

Demnach sind Ziele, Methodik und Inhalte der Wissenschaftsdisziplin Wirtschaftsinformatik:

"(a) die (Weiter-) Entwicklung von Theorien, Methoden und Werkzeugen zur Gewinnung intersubjektiv überprüfbarer Erkenntnisse über IS,

[...]

(d) die primär wirtschaftswissenschaftlich fundierte Bewertung von Risiko-, Nutzen-, und Wirtschaftlichkeitsdimensionen bei Gestaltung und Einsatz von IS, der durch sie veränderten Wertschöpfungsprozesse sowie der damit verbundenen strategischen und organisatorischen Auswirkungen auf Individuen, Gruppen, Unternehmen, Branchen und Wirtschaftsräume, und

(e) die Prognose technischer und nichttechnischer Entwicklungen und Auswirkungen des Einsatzes von IS."

Die erste Annäherung an eine wissenschaftliche Bewertung des Artikels folgt diesen Forderungen (a),(d) und (e).

(a) Forderung nach Intersubjektivität

Der journalistische Beitrag für die Wirtschaftswoche ist einzuschätzen als PR-Artikel für die Eigenwerbung des Beraterunternehmens BearingPoint. Der Verfasser ist Senior-manager bei der BearingPoint; sie "berät Unternehmen und Organisationen aus den Segmenten Commercial Services, Financial Services und Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette." [CIO Snapshot 2009: 32]. Der Verfasser zitiert keine externen Studien-Ergebnisse, um seine Handlungsempfehlungen zu validieren.

Die Umfrage der Bearingpoint gibt keine methodischen Hinweise auf Auswahlkriterien der Interviewpartner und Umfrageteilnehmer. Die Stichprobe der CIO Snapshot 2009 enthält [... 56 Unternehmen [...], davon 58% aus der Industrie, 28% aus dem öffentlichen Sektor und 14% aus dem Finanzsektor.] [CIO Snapshot 2009: 31]. Der Stichprobenverteilung aus der Industrie gliedert sich in Automobil, Handel, Chemie, Dienstleistung, Elektronik, Gesundheitswesen, Maschinen- und Anlagenbau und Pharma. [vgl. CIO Snapshot 2009: 31]. Induktive Schlüsse aus Stichproben Umfragen sind nur unter Annahme spezieller statistischer Verteilungen sinnvoll. Ein induktiver Schluß aus den Umfrageergebnissen unter der Annahme einer speziellen Verteilungsfunktion wird durch die Amalgamierung von Handel, Dienstleistung, und Gesundheitswesen in die Stichproben-Kategorie Industrie mit Firmen aus den Fertigungsindustrien unmöglich gemacht. Die Clusterbildung in die Stichproben-Kategorie Industrie ist subjektiv, weil die IT-Systeme die betrieblichen Funktionen und Sparten unterschiedlich stark miteinander verkoppelt in so unterschiedlichen Unternehmensklassen wie Handel, Gesundheitswesen und Dienstleistungen.

Forderung (d) Risiko- Nutzen und Wirtschaftlichkeitsdimensionen

Handlungsempfehlung	Zeithorizont	Paraphrasierung	Risiko	Nutzen	Wirtschaftlichkeit	Bewertung
Das IT-Portfolio überarbeiten	Sofort	Der Verfasser entdeckt ein Handlungsmuster für Sofortmassnahmen in der Umfrage: Sparen durch die Neubewertung der IT-Projektportfolios .	Keine Risiko-Betrachtung. Sofort-Massnahmen senken Liquiditäts-Risiken. IT-Projektrisiken und Liquiditäts-Risiken werden nicht vergleichbar gemacht.	einseitige monetäre Nutzen-Bewertung. Nutzenmatrix mit zusätzlichen Dimensionen wie Service, Qualität... ist vernachlässigt	Barwert(Neubewertung) > Barwert(Projektfortsetzung) wird nicht klar	IT-Projekte sind strategische Projekte mit langfristigen Zeithorizont und können nicht einfach für kurzfristige Sofort-Einsparungen gegen gerechnet werden.
Kosten kurzfristig senken	kurzfristig	Auf der Gemeinkostenseite rät er auf gestufte Weise kurzfristig einzusparen, erst mit den Rabatten, dann die Lizenzverträgen und dann im letzten Schritt die Service Levels mit den langfristigen IT-Dienstleistern neu zu verhandeln.	Keine Erwähnung von Vertragsrisiken und Transaktionskosten bei Vertragsänderungen	monetäre Nutzenbewertung schwierig bei Service Levels	Barwert(Vertragsänderung) > Barwert(Vertragsbeibehaltung) enthält keine Transaktionskosten	Handlungsempfehlung ignoriert Transaktionskosten für kurzfristige Kosteneinsparung bei Verträgen
Langfristig sparen	langfristig	Für langfristige IT-Infrastruktur Gemeinkosten Einsparungen empfiehlt der Verfasser shared IT-Services	Losgrössen, Risiko- und Fristenkongruenz von Fremdkapital und IT-Risiko hier sinnvoll	klare Herausarbeitung von Nutzendimensionen	Engpass von Lösgrössen, Risiko- & Fristentransformations Dienstleistungen am Kapitalmarkt können in diesem Zeithorizont sinnvoll verglichen werden
IT-Altsysteme bereinigen	langfristig	Als letzte Sparmassnahme für die Gemeinkosten stellt er die Ablösung der IT-Altsysteme durch Cloud Computing und SaaS als Handlungsmuster vor.	Datenschutz & Sicherheitsrisiken sind nicht vergleichbar mit Kapitalmarkt und Auftragsrisiken	Senkung variabler Kosten	Wirtschaftlichkeit nur mit Prozesskostenrechnung darstellbar

Forderung (e): Ganzheitliche Mensch-Maschine-Aufgaben Perspektive

Greifen wir z.B. die Finanzbranche aus der zitierten Umfrage-Studie CIO Snapshot 2009 heraus, die eine hohe Wertschöpfungstiefe mit IT bewerkstelligt. Der Verfasser Bernstorf diskutiert die CIO Rolle ausschliesslich als Spar-Kommissar in der Finanzkrise.

Die Forderung (e) technische und nicht-technische Entwicklungen und Auswirkungen des IT-Einsatzes aus Mensch-Maschine-Aufgaben Perspektive zu betrachten, wird auch im Krisensektor Finanzbranche nicht befolgt, wenn man der Umfrage CIO Snapshot 2009 glaubt:

"Im Finanz- und öffentlichen Sektor sind dagegen deutlich weniger IT-Maßnahmen zur Senkung der Kosten abgeschlossen (18% bzw. 15%)" [CIO Snapshot 2009: 19] lesen wir in der referenzierten Umfrage-Präsentation. Ein Slide früher steht der Satz "Im Finanzsektor ist eine enge Abstimmung mit den Fachbereichen sogar noch seltener (häufig 14%, stellenweise 29%, selten 43%)" [CIO Snapshot 2009: 18]. Der Wertbeitrag der IT in der Finanzbrache schätzen "57% der IT-Verantwortlichen aus der Finanzbranche schätzen den IT-Wertbeitrag zum Unternehmen deutlich sichtbar ein" [CIO Snapshot 2009: 16].

Die europäischen Staaten sind durch die Bankenrettung zum Teil selber in eine Staatsschulden-Krise geschlittert. Die unmittelbaren Folgen sollten auch zu Einsparungen im öffentlichen Sektor geführt haben, wozu auch IT im öffentlichen Sektor zählt. Wir lesen in der zitierten Umfrage jedoch ernüchtert die Zeilen:

"Bei 19% (15%) der IT-Organisationen im öffentlichen Sektor (Industriesektor) sind keine Maßnahmen zur Bereinigung der IT-Altsysteme geplant" [CIO Snapshot 2009: 20]. Die Umfrage listet auch eine Ursache auf "Knapp ein Drittel der IT-Organisationen im öffentlichen Sektor stimmen sich ebenfalls eher selten mit den Fachbereichen ab" [CIO Snapshot 2009: 18].

Bernstorf unterschlägt die Transaktionskosten (Anbahnung, Abwicklung und Monitoring) bei seinen Handlungsempfehlungen. Auch in Krisenzeiten gibt es auch bei den Hauptbetroffenden der Krise - namentlich die Finanzbranche und dem öffentlichen Sektor - nach den Umfrageergebnissen aus seinem Haus, keine institutionalisierte Selbstabstimmung der Abteilungen, um die monetären Einsparerfolge durch IT-Massnahmen einzufahren.

Fazit

Vom Standpunkt des Alltagsverstandes gesehen sind die Handlungsempfehlungen von Jörg Bernstorf plausibel und sind eine Diskussionsanregung. Als Verdienst anzurechnen ist das Beibehalten von modernen Themen wie Cloud Computing und SaaS in der Diskussion trotz des Krisenschock.Die Handlungsempfehlungen von Bernstorf werden allerdings einseitig mit dem Vokabular eines Spar-Kommissars vorgetragen an die Leserschaft der Wirtschaftswoche. Unter den Lesern der Wirtschaftswoche befinden sich überdurchschnittlich viele Entscheider ohne IT-Hintergrund. IT-Wertschöpfung ist nicht mit dem Vokabular der Gemeinkosten und variablen Kosten angemessen zu bilanzieren. Eine reibungslose Kommunikation zwischen dem CIO und anderen Stelleninhabern im Management kann mit der Logik eines Spar-Kommissars falsche Einschätzungen fördern. Der Hintergedanke des Senior-managers aufgeschobene Rationalisierungen der Unternehmens-IT mit dem Vokabular der Kostenrechnung anzuschieben wird nicht aufgehen.

Handlungsempfehlungen an Unternehmen sind in den jeweiligen Wettbewerbs-Kontext einzubetten. Z.b. könnte man die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise mit den Stelleninhabern anderer Management-Funktionen unter diesen verkürzenden Annahmen mit Referenz auf Fallstudien diskutieren.

IT als Enabler von Unternehmensstrategien in turbulenten Umwelten kommt bei seinem Diskussionsansatz zu kurz, weil die Umfrage sehr grobe Unternehmens-Kategorien verwendet, anstatt globale Umwelt, Wettbewerbsumwelt und Unternehmensressourcen im Kontext zu betrachten.

Die Aufgabe der CIO in der Krise bestimmen wir darin die IT Infrastruktur auszurichten, damit die Geschäftsmodelle rascher auf Turbulenzen im mehrdimensionalen Wettbewerbsumfeld reagieren können. Eine neoklassischer Kostenwettbewerb - wie ihn der Senior-Manager vor Augen hat - hilft Unternehmen in der Phase gehäuften Unternehmenssterbens nicht weiter.

Quellen

[1] http://www.computerwoche.de/cio-des-jahres-2009/

[2] http://www.computerwoche.de/_misc/article/articleprintpopup/index.cfm?pid=384&pk=1927156

[3] http://www.bearingppoint.de/

[4] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/w/Wirtschaftskrise.html

[5] http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/

[6] http://www.computerwoche.de/management/it-services/

[7] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/s/SLAs.html

[8] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/l/leasing.html

[9] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/c/CIO.html

[10] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/b/Betriebskosten.html

[11] http://www.computerwoche.de/management/cloud-computing/

[12] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/s/SaaS.html

[13] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/v/Videoconferencing.html

[14] http://www.computerwoche.de/schwerpunkt/a/Apps.html

[15] http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/1904243/

[16] http://www.bearingpoint.de/cio-snapshot

[17] Profil der Wirtschaftsinformatik: IN: Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik, http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/uebergreifendes/lexikon/uebergreifendes/Kerndisziplinen/Wirtschaftsinformatik/profil-der-wirtschaftsinformatik/index.html, Letzter Zugriff 2012-12-02

[18] [Wirtschaftswoche Factsheet 2013] , https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:Zs7PIfSKEOYJ:www.iqm.de/fileadmin/user_upload/Medien/Magazine/WirtschaftsWoche/Downloads/WIWO_FS_2013.pdf+leser+der+Wirtschaftswoche&hl=de&gl=de&pid=bl&srcid=ADGEEShgqrA3uGHscPo2AW9VKCzX3ovuZKTsp49ONzQNfQeQHM_w-zHT5eVeMYOvRAM3qLlT5LpnKN9rhw9AY0IZPVSZsWlOe2P5_dFEQsjBDn6QyCLY-0fM8W02DeuZkVYPvx__xSLM&sig=AHIEtbTEox5vObzZq3wqFS844DDUPruUPA, Letzter Zugriff 2012-12-08

[19] [Adelsberger, Drechsler: IT-Management WS 12/13 Vorlesugsfolien]

[20] [Shari, Hilgers, Gastvortrag von der Cassini an der UDE]

1.Teilleistung

Einleitung: Vorwissen

• Veranstaltungen
• Praktikum
• Nebenjob
• Artikel etc.

Parallel zum Kurs IT-Management besuche ich den Kurs Unternehmensführung, als Abendveranstaltung ist das eine gutes Weiterbildungsangebot neben den Pflichtprogramm. Mit einer kleinen Gruppe haben wir im Kurs Projektmanagement eine schriftliche Ausarbeitung zu SCRUM gemacht. IT-Management hat Berührungspunkte zu Unternehmensführung und SCRUM. Ich lese regelmässig die Fachzeitschriften zu Wirtschaftsinformatik, und kenne vor allem Einzel-Debatten. Was mir fehlt ist eine theoretisches Vorwissen, um die Fach-Debatten einordnen zu können. Der letzte Fachartikel mit einem nachhaltigen Eindruck auf mich, war der [Torsten Greiner, Willy Düster, Francis Pouatcha, Rainer von Ammon (2006)] zur automatischen Kreditvergabe in der Mikrofinanz-Industrie mit dem Complex Event Konzept. Ich habe mit Anschaffungsvorschlägen dafür gesorgt, dass wir moderne Fachliteratur dazu in der Universitätsbibliothek stehen haben. Ich konnte aber nicht alle Konzepte richtig auffassen. Mein Hobby ist "Was würde Google tun ?" Video-Podcast Nächte, bei denen ich Podcast von Google Engineers und Wirtschaftswissenschaftler bei Google sehe.

Chi-Vinh (Diskussion) 18:38, 31. Okt. 2012 (CET)

Im Rahmen des Studiums gab es bereits mehrere Berührungspunkte mit dem IT-Management, mein Vorwissen würde ich aber trotzdem eher als marginal einstufen. In der Veranstaltung "Business Engineering" wurde auf einzelne Aufgaben des Managements im Rahmen der Strategieentwicklung eines Unternehmens eingegangen, allerdings auf einer sehr theoretischen Ebene. Ähnliches gilt für die Veranstaltung "Projektmanagement", in der wir uns innerhalb unserer Gruppe mit den einzelnen Punkten der Projektplanung auseinander gesetzt haben - auch hier gibt es Überschneidungen mit dem Management. Meine praktischen Erfahrungen beschränken sich auf Entwicklung einer Online-Community für Veranstaltungen in einem Team mit 4 Leuten und Gründung einer entsprechenden GbR. Unsere Management-Methoden waren eher chaotisch, das Projekt hat letztendlich keinen Erfolg gehabt, was sicherlich auf verschiedene Gründe zurück zu führen ist.

--Derfoe (Diskussion) 12:00, 13. Nov. 2012 (CET)

Hauptteil: Ihre Erwartungen an die Veranstaltung

Ich erwarte von der Veranstaltung "IT-Management", mir grundlegende Kenntnisse darüber zu vermitteln, wie in IT-Firmen oder -Abteilungen optimalerweise gearbeitet wird, wie die Aufgabenteilung effizient gestaltet werden kann und wie langfristige IT-Projekte umgesetzt werden können. Hilfreich ist es natürlich auch, zu erfahren, welche Fehler gemacht werden können und wie man diese vermeiden kann. Die Notwendigkeit einer solchen Veranstaltung für das spätere Berufsleben ist mir klar, allerdings bin ich skeptisch, was den praktischen Nutzen betrifft. Ich hoffe, dass uns wichtige Begrifflichkeiten und Methoden klar gemacht werden, die zumindest das Verständnis von IT-Management fördern.

--Derfoe (Diskussion) 11:22, 20. Nov. 2012 (CET)

• kurz beispielhaft grundsätzliche Anwendungsbereiche des IT-Managements in der Praxis, die Sie sich vorstellen können

IT-Management ist für Betriebe auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene wichtig. Unternehmen sind Organisationen zur Profitmaximierung und Minimierung von Transaktionskosten- und Produktionskosten für die Anspruchsgruppen Eigentümer, Arbeitnehmer, Fiskus und Kunden. Die Prozeß-Perspektive auf die betriebliche Wertschöpfung erschließt Kostensenkungs-Potentiale bei den Transaktionskosten und den Produktionskosten; gleichzeitig maximiert man damit immer den Kundennutzen und Nutzenmaximierung für die anderen Anspruchsgruppen.

Ein Thema sind betriebsindividuell adaptierbare IT-Landschaften für KMU's gefragt, weil es für sie ein teures SAP-System nicht auszahlt. In den USA gibt es Firmen, die Open Source Komplett-Lösungen für KMU's und SOHO's (Small office/home office). Wegen zu kleiner EDV-Abteilungen brauchen KMU's und SOHO's Beratungsdienstleistungen von Drittanbietern, damit diese Betriebe an der Geschäftsprozeßoptimierung durch Webservices partizipieren können.

Grosse Konzerne können durch Business Re-Engineering die Kostensenkungs-Potentiale durch Geschäftsprozeß-Optimierung unternehmensintern bereits erschlossen haben. Der nächste Quantensprung in der Wettbewerbsfähigkeit wäre das Outsourcing von Geschäftsprozessen an Zulieferer, um die Transaktions- und Produktionskosten im Unternehmensverbund zu senken. Die Aufgabe des IT-Management wäre es betriebsübergreifend die IT-Landschaften die internen Kernprozesse mit den sekundären Prozessen bei den Zulieferen abzustimmen. SAP hat ein ausgereifte Komplett-Lösungen für Konzerne, die IT-Manager als SAP-Berater oder als Angestellter für den Betrieb anpassen können.

Zur Zeit lese ich privat ein Buch zu Business Engineering mit SAP. SAP hat ein ausgereiftes Komplett-Angebot. Aus den Kursen Unternehmensmodellierung und Business Engineering wurde ich nicht nah genug an die Praxis heran geführt. Ich brauche eine breiteres theoretisches Fundament, um Geschäftsprozesse und IT Landschaften mit dem SAP System für Unternehmen nutzbar zu machen.

In den Abteilungen Finanzen und Controlling gibt es noch eine historisch gewachsene IT-Landschaft mit COBOL. Wegen mangelnder Dokumentation ist es sehr schwer und teuer, COBOL zu ersetzen. Ein neuer Anlauf mit einem SOA-Standard könnte den Problemdruck mindern. Das IT-Management hat dabei die Aufgabe die IT-Architektur zu entwerfen.

Chi-Vinh (Diskussion) 10:38, 1. Nov. 2012 (CET)

Ich kenne den Gründer von Linux-Hotel, die Übernachtungen mit Wochenend-Seminaren zu Open Source Software verbinden. Die Angebote sind sehr auf IT People zugeschnitten. Es fehlt eine ausgearbeitete Komplettlösung einer IT-Landschaft für KMU und Gründungsvorhaben. Ich kann mir sehr gut vorstellen nach einigen Jahren Praxiserfahrung in einem Konzern, später da einzusteigen mit ausgeklügelten Open Source IT-Landschaften, Branchenlösungen für Gründungswillige anzubieten. Denn so eine Dienstleistung gibt es in der BRD nicht für den Existenzgründungs-Centern und Business Inkubatoren.

Chi-Vinh (Diskussion) 18:38, 31. Okt. 2012 (CET)

IT-Management stellt in meinen Augen eines der Kernthemen der Wirtschaftsinformatik dar, da hier auf die Verknüpfung von Wirtschaft und IT fokussiert wird. Mittlerweile kommt keine große Firma mehr ohne IT-Abteilung aus, hier genügt es schon lange nicht mehr, einfach nur die Hardware anzuschaffen und die Mitarbeiter zu einem kleinen PC-Lehrgang zu schicken. Es mangelt an Führungskräften, die auch vor technischen Belangen nicht zurück schrecken und sich der Wichtigkeit einer funktionierenden IT-Architektur bewusst sind. Ein großes Problem sind die unterschiedlichen Sichten und Anforderungen an die IT von Anwendern und Administratoren. Aufgabe des IT-Managements ist es, für eine gemeinsame Sprache zu sorgen und Irrtümern vorzubeugen.

--Derfoe (Diskussion) 11:39, 20. Nov. 2012 (CET)

• sowie die mögliche Relevanz der Thematik für Ihr späteres Berufsleben dar und arbeiten Sie im Anschluss

Ich habe den Satz von Professor Strecker im Ohr: im Software-Engineering sei man immer der Prügelknabe. Im Kreis meiner Studien-Kollegen diskutieren wir bereits über die Vor- und Nachteile, ob man eher Software-Engineering, IT-Controlling oder mit einem E-Venture selbständig machen will. Zur Zeit gibt es eine leichte Tendenz zugunsten des IT-Controlling. Wir kennen Kommilitonen mit eigenen E-Ventures. Ein Kommmilitone hat einen sehr gut verdienenden Vater, der als IT-Berater arbeitet. Ich selber möchte als SAP Berater einen Berufseinstieg machen, und dann mich mit einem E-Venture selbständig machen. Gern wäre ich bei einer Bank, Versicherung oder einem Energieversorger. Leider gibt es international und in der deutschsprachigen Literatur kaum vertiefende Arbeiten zu den IT-Landschaften der Finanzdienstleistern und Energieversorgern.

Chi-Vinh (Diskussion) 18:38, 31. Okt. 2012 (CET)

Ich bin derzeit selbständiger Webseiten-Programmierer und plane, auch in Zukunft in diesem Bereich tätig zu sein. Dabei habe ich noch keine konkreten Vorstellungen, ziehe es aber vor, zunächst in einem großen Unternehmen zu arbeiten und eventuell später, mit mehr Erfahrung, zurück in die Selbständigkeit zu wechseln. In beiden Feldern ist es wichtig, sorgfältig planen und auch managen zu können, da sich kaum ein Projekt lediglich im Alleingang verwirklichen lässt. Vor diesem Hintergrund hoffe ich, dass die Veranstaltung mir wichtige Kernkompetenzen für mein späteres Berufsleben vermitteln wird.

--Derfoe (Diskussion) 11:45, 20. Nov. 2012 (CET)

Schluss

• • Gemeinsamkeiten

Der Kurs Business-Engineering vermittelte beiden Verfassern eine grobe Idee von IT-Management. Vorwissen zu Vorgehensmodellen des Business Engineering sind da, und es kann darauf aufgebaut werden. Felix hat mit Projektmanagement in einem Gründungsteam einer GbR Erfahrung machen können, während Chi-Vinh gerade dabei ist ein E-Venture Team aufzubauen. Mit Projektmanagement haben beide nicht viel Erfahrung. IT-Management Wissen hilft beiden weiter. Beide wollen graue Theorie in die Praxis transferieren können.

Chi-Vinh (Diskussion) 23:44, 15. Nov. 2012 (CET)

• • Unterschiede

Felix hat den Praxisschock eines E-Ventures hinter sich, für das sich Chi-Vinh mit intensiven Team-Aufbau Experten-Interviews und Literaturstudium vorbereitet. Grob kann man die Unterschiede so benennen: Felix weiss aus eigener Erfahrung, was alles schief gehen kann, und Chi-Vinh weiss theoretisch, was alles schief gehen kann.

Chi-Vinh (Diskussion) 23:44, 15. Nov. 2012 (CET)

• • sowie eventuelle „Synergieeffekte“ (wie können sich Ihre Sichtweisen ergänzen?)

Chi-Vinh nutzt Ruby On Rails für das schnelle Prototyping und parallele Modellieren von Enterprise Anwendungen. Felix hat PHP-Projekte gemacht. Felix hat eine Gründungserfahrung voraus, und bereits Fehler gemacht, und sich selber Lernchancen eröffnet. Chi-Vinh will sich erst noch nass machen. Ein Austausch ist fruchtbar. Seine Erfahrung mit grauer Theorie ist: Programmierer haben starke Abneigungen gegen Modellierungen auf 3-8 Aggregations-Ebenen.

Chi-Vinh (Diskussion) 23:44, 15. Nov. 2012 (CET)

Bibliographie

• Torsten Greiner, Willy Düster, Francis Pouatcha, Rainer von Ammon:Business activity monitoring of norisbank taking the example of the application easyCredit and the future adoption of Complex Event Processing (CEP), 2006 [1]

• Curran, Thomas Aidan: SAP R-3 Business Blueprint .- 1. Aufl. . - Bonn [u.a.]  : Addison-Wesley , 1999 ISBN: 3-8273-1396-1

• Teufel, Thomas: SAP-Prozesse mit knowledge maps analysieren und verstehen . - München [u.a.]  : Addison-Wesley , 2000 ISBN: 3-8273-1603-0

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