Kurs:Mikropolitik(WS 2018/19)/Geschlecht

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Autor: Andreas Schmidt

Exzerpt:

  • Riegraf, Birgit (1996): Geschlecht und Mikropolitik, S.103-114. Opladen: Leske und Budrich.
  • Corsun, David L. und Costen, Wanda M. (2001): Is the Glass Ceiling Unbreakable? Habitus, Fields, and the Stalling of Women and Minorities in Management. Journal of Management Inquiry; Mar 2001; 10, 1.


Geschlecht und Mikropolitik[Bearbeiten]

Kernthese: Bei diesem Text handelt es sich um einen Auszug aus den Theoriekapiteln des Buchs „Geschlecht und Mikropolitik“ von Birgit Riegraf. Darin fasst sie die Grenzen des mikropolitischen Ansatzes nach Crozier/Friedberg ins Auge und vollzieht eine theoretische Erweiterung mit Anthony Giddens’ „Theorie der Strukturierung“. Außerdem weist sie auf die mangelnde Aufmerksamkeit für Ansätze aus der Frauen- und Geschlechterforschung innerhalb der Mikropolitik-Literatur sowie in Giddens’ Strukturationstheorie hin.


  • Strukturelle Rahmenbedingungen und Formen institutionalisierter und systematischer Machtausübung in Organisationen bleiben bei Crozier/Friedberg durch ‚Spiele’ und ‚Spielregeln’ sehr unscharf. (S.103)
  • Die Strukturierung der Strategien und Interessen der Spieler*innen erscheinen als willkürlich (→ Gefahr voluntaristischer Perspektive).
    • Welche Rahmenbedingungen setzen den Handlungsspielräumen Grenzen?
  • Ortmann et al. schlägt mit Giddens’ „Theorie der Strukturierung“ die Einarbeitung einer Strukturdimension vor, in die mikropolitische Prozesse eingebettet werden.
  • Giddens: Aufbruch des Akteurs-/Struktur-Dilemma (→ Determinismus).
    • Dualität von Handlung und Struktur. (S.104)
  • Struktur als zentrales Moment der Handlungsgenese, insofern sie auf Wahrnehmungs-, Deutungs- und Beurteilungsprozesse einwirken.
  • Akteure können aber auch Wissen und Fähigkeiten in Handeln einbringen.
    • Freie Wahl im Rahmen strukturell vorgegebener Handlungsalternativen, ohne Festlegung auf die Wiederherstellung ursprünglicher Strukturmuster.
  • ‚Struktur’ als Regeln und Ressourcen. (S.105)
  • Regeln beziehen sich auf Konstituierung von Sinn und auf Sanktionierung sozialer Verhaltensweisen in sozialen Kontexten.
    • sind z.B. Bedeutung, kognitive Ordnung und Weltbilder.
    • Aneignung in Sozialisation, Befähigung realitätsbezogenen und kontextgerechten Handlungen (S. 106)


  • Zwei Typen von Ressourcen
    • Autoritativ: entstammen der Kontrolle über materielle Produkte oder bestimmter Aspekte der materiellen Welt.
    • Allokativ: entspringen der Koordination des Handelns der von Menschen. (S. 105)
  • Handlung’ als Wissen und Können.
  • Handlungsanalyse: handlungsmächtiger Akteur bewältig unbekannte Handlungsbedingungen und unintendierte Handlungsfolgen vor allem durch ‚praktisches Wissen’.
    • Routinisiertes Handeln (praktisches Bewusstsein)
    • Nicht-routinisiertes Handeln (diskursives Bewusstsein)
  • Strukturanalyse: Identifikation von Ressourcen und Regeln, die strukturiertes Handeln ermöglich und beschränken (S. 106 - 107)


  • Vermittlung von Strukturierungsdimensionen (Signifikation, Legitimation, Herrschaft) und Handlungsdimensionen (Kommunikation, Macht, Sanktion) über entsprechende Modalitäten (Deutungsschema, Mittel, Norm).
  • Legitimation von Herrschaft wird in Interaktion und Kommunikation über Deutungsschemata und Anwendung von Normen vermittelt und reproduziert. (S. 107)


  • Macht ist nicht Hindernis für Durchsetzung von Veränderung, sondern deren Mittel!
    • Mittel zur Machtausübung stammt aus Herrschaftsordnung, diese wird durch Machtausübung reproduziert, ist dadurch aber auch veränderbar.
  • Macht = autoritative (organisatorische bzw. politische) Ressourcen/Mittel + allokative (materielle bzw. ökonomische) Ressourcen/Mittel (S.108)
  • Die Rationalität der Akteure in mikropolitischen Aushandlungsprozessen wird begrenzt und kanalisiert durch:
    • Hierarchien
    • Entscheidungskorridor (entstanden durch verfestigte Rahmenbedingungen)
    • Leitbilder (S. 109 - 110)
  • Fazit und Kritik: Theoretische und empirische Ansätze der feministischen Organisationssoziologie werden in Mikropolitik-Literatur nicht zur Kenntnis genommen, die die grundlegende geschlechtsspezifische Segregation und Hierarchisierung in und von Organisationen thematisieren.
    • Eine Differenzierung nach Möglichkeiten des Zugangs zu unterschiedlichen Machtressourcen, der verschiedenen Möglichkeiten der Interessenvertretung und der ‚Definitionsmacht’ darüber, welche Interessen in mikropolitischen Aushandlungen und Entscheidungen ‚anstehen’, wird nicht vorgenommen.


Is the Glass Ceiling Unbreakable? Habitus, Fields, and the Stalling of Women and Minorities in Management[Bearbeiten]

Kernthese: Der Artikel konstatiert mit Blick auf das Management in US-Unternehmen, dass in diesem Feld „weiße Männlichkeit“ habituell vorherrsche und die Reproduktion dessen dafür sorgen würde, dass sich Frauen und gesellschaftliche Minderheiten in diesem Feld mit dem Phänomen der „gläserne Decke“ nach wie vor konfrontiert sähen. Begründet sei dies in der US-Geschichte, der Verteilung von Kapital innerhalb der Bevölkerung sowie der Robustheit machtvoller Netzwerke, die sich durch den Habitus „weißer Männlichkeit“ auszeichnen würden.


  • Obwohl spezifische Anforderung an Beschäftigte immer exkludierend wirken, verstetigen milieubedingte und positionale Anforderungen insbesondere eine rassifizierte sowie eine nach Geschlecht stratifizierte Arbeitskraft
  • Organisation-Person-Passung verläuft oberflächlich, trotz gesetzlicher Richtlinien viel Spielraum für vorab nicht genannte Kriterien. (S. 16)


  • race und gender als Strukturkategorien wirken auf politische Rechte, Positionen auf dem Arbeitsmarkt etc. und sind zentrale Basen von Herrschaft.
  • Auch wenn stratifikatorische Unterschiede zwischen beiden Strukturkategorien existieren, stoßen beide auf dieselben Mechanismen hinsichtlich des Zugangs zu Führungs- bzw. Managementpositionen.
  • Gemeinsamkeiten sind:
    • Unterrepräsentation in gesellschaftlichen/organisationalen Machteliten
    • Negative Stereotypisierung durch angeblich fehlende Fitness im Management gekoppelt mit biologistischen Vorstellungen eines niederen gesellschaftlichen Status.
  • Die Chancen haben sich in den letzten Jahren zwar erhöht, doch gibt es in Organisationen Probleme mit dem Ausbau oder gar der Beibehaltung derselben.
    • Gläserne Decke/Wand
    • Akteure arbeiten in Positionen mit geringem Handlungsspielraum
    • Andere „unauffällige Mikroungleichheiten“
  • Bourdieu untersucht Akteure im Kontext von Feldern, in denen diese handeln.
  • Felder (z.B. Politik, Religion, Unternehmen) sind semiautonome Netzwerke sozialer Beziehungen, die basierend auf verschiedenen Kapitalsorten (ökonomisch, sozial, kulturell und symbolisch) darin hierarchisch verteilt sind. (S. 17)
    • Grenzen/Formen der Felder stehen nicht fest, Akteure handeln diese immer wieder neu aus. Genauso wie die (Spiel-)Regeln des Feldes.
    • Der Zugang zum Feld durch bestimmten Kapitalsorten variiert.
    • Die Herrschenden im Feld trachten danach die Grenzen, die Akteure sowie das nötige „Zugangs-Kapital“ zu manipulieren, sowie die Spielregeln, z.B. auch die Definition von Erfolg und Wert sowie die dazugehörige Belohnung zu bestimmen.
    • Akteure sind mächtig, wenn sie in mehreren Feldern gleichzeitig in machtvollen Positionen sind. (S. 18)


  • Der Habitus ist für Bourdieu die janusköpfige Disposition eines Akteurs, durch die er die „feinen Unterschiede“ im sozialen Kontext sichtbar werden lässt, die sich durch seine Sozialisation, also sein Erlebtes und seinem darin bestehenden Verhältnis zur Welt und den Wahrnehmungen dieser geformt haben. Obwohl diese Deutungen zur Beständigkeit tendieren, können sie sich auch verändern. All dies ist wiederum das Sammelsurium an Bewertungen der Dinge in der Welt, unter Einbezug dessen der Akteur sein Handeln wiederum ausrichtet.
    • Der Habitus erscheint je nach Feld unterschiedlich.
    • Erfolg in einem Feld ist abhängig vom Gefühl für das Spiel, das mit dem Spiel im Feld gut zusammenpassen muss.
    • Wenn Position und Disposition eines Akteurs im Feld harmonieren, erscheint seine Handlung darin natürlich und unangestrengt (→ Habituspassung).
  • Im Feld des Unternehmens dominiert der Habitus des weißen Mannes.
    • Weiße Männer besitzen das Kapital, das die Chancen des Erfolgs im Unternehmen und teilweise im Management definiert.
    • Die Verstetigung dessen geschieht über Praktiken, Taktiken und Vorschriften.
    • Um im Unternehmen erfolgreich zu sein müssen Frauen und Minderheiten nach den Regeln und innerhalb der Grenzen, die von weißen Männern aufgestellt wurden, spielen (→ Habitusdifferenz). (S. 18)


  • In USA habituelle Parallelen weißer Männlichkeit zwischen Militärstruktur, Unternehmenskultur und Team-Sport.
  • Das US-Büro ist Kreuzungspunkt des Felds der Macht und des Unternehmens, wodurch weiße Männlichkeit den Status quo sichert.

→ Statt Netzwerkanalyse hier Einbezug des Mikropolitik-Ansatzes? (S. 19)


  • Zwei Antworten von Organisationen auf institutionellen Druck:
    • „discrimination-and-fairness paradigm“
    • „access-and-legitimacy”
    • “learning-and-effectiveness” (→ Diversity Management)
  • Demographische Veränderung sowie genügend institutionellem Druck könnten die Gläserne Decke durchbrechen. (S. 23)


  • Fazit
    • Felder sind stets im Fluss und damit offen für Veränderung.
    • Akteure selbst müssen „Zugangs-Kapital“ neu definieren, gegenwärtige Verhältnisse sprechen nicht für schnellen habituellen Wandel.
    • Institutioneller Druck zusätzlich nötig, um Veränderung zu voranzutreiben. (S. 24)