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Supply Chain Management

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Dieses Projekt gehört zum Fachbereich Betriebswirtschaftslehre.

Dieser Artikel beschäftigt sich mit der wissenschaftlichen Lektüre zum Thema Supply Chain Management.

Bezugssystem

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Definition

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Eine Supply Chain besteht aus allen Parteien, welche direkt oder indirekt in der Erfüllung der Kundennachfrage involviert sind. [1] Eine typische Supply Chain kann eine Vielzahl von Ebenen verwenden. Folgende Ebenen sind mit einzubeziehen:

  • Kunde
  • Einzelhändler
  • Distributor
  • Hersteller
  • Komponenten- bzw. Rohmaterialien-Zulieferer

[2]

Ziel der Supply Chain

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Das Ziel einer Supply Chain sollte die Maximierung der gesamten Wertschöpfung sein. Diese Wertschöpfung ist die Differenz zwischen dem, was dem Kunden das finale Produkt wert ist und den Kosten, welche zur Befriedigung der Kundennachfrage innerhalb der Supply Chain entstanden sind. In den meisten komerziellen Supply Chains ist die Supply Chain Wertschöpfpung stark mit der Supply Chain Profitabilität (Supply Chain Surplus) korreliert. [3]

Wichtigkeit von Supply Chain Entscheidungen

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Es besteht eine enge Verbindung zwischen dem Design und Management des Supply Chain Flüsse (Produkt, Information, Finanzmittel) und dem Erfolg einer Supply Chain.[4]
Supply Chain Design-, Planungs- und Durchführungs-Entscheidunten spielen eine signifikante Rolle bei dem Erfolg oder Fehlschlag eines Unternehmens[5]

Phasen der Entscheidungen

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Die Entscheidungen, welche in der Supply Chain getroffen werden müssen, unterliegen werden unterschiedlich frequentiert. Somit unterliegt jede der folgenden Entscheidungskategorien einem bestimmten "Unsicherheits-Horizont".

Supply Chain Strategie/ Design (langer Zeithorizont: mehrere Jahre)

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  • Gestaltung der Supply Chain
  • Ressourcen Allokationen
  • Ausführung der Prozesse auf jeder Ebene
  • Produktions- & Lager-Kapazitäten
  • Standorte
  • Transportwege
  • Absatzkanäle
  • Art des Informationssystems

[6]

Supply Chain Planung (mittlerer Zeithorizont: ein viertel bis ganzes Jahr)

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  • Ziel ist die Maximierung des Suplly Chain Surplus über den Planungshorizont
  • Prognose für das kommende Jahr für den Markt/ die Märkte
  • Welcher Standort beliefert welchem Markt?
  • Zwischenverträge zur Herstellung und Produktion
  • Bestandspolitik
  • Größe von Markt- und Preis-Promotion

[7]

Supply Chain Durchführung (kurzer Zeithorizont: täglich bis wöchentlich)

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  • Ziel ist die Abfertigung von Kundenaufträgen so gut wie möglich durchzuführen
  • individuelle Produktions- und Bestandsplanung
  • Zeitliche Vollführungs-Planung und Auslieferungs-Planung
  • Erstellung von "Pick-Listen" für WarenLäger
  • individuelle Lieferungsbedingungen
  • Widerbeschaffungs-Aufträge durchführen

[8]

Prozess-Perspektiven einer Supply Chain

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Cycle View

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Datei:Supply Chain Process-Cycle.png
Datei:Subprocesses-Supply Chain Process-Cycle.png

Der Prozess in einer Supply Chain wird in eine Serie von Zyklen unterteilt, welche jeweils zwischen zwei Ebenen der Supply Chain durchgeführt wird. [9]


Eine Cycle View Betrachtung einer Supply Chain definiert klar die Prozesse und die Prozessverantwortlichen. Diese Sicht ist bei den Durchführungs-Entscheidungen sehr nützlich, da hier die Rollen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Beteiligten spezifiert wird sowie der jeweilige Ausgang eines Prozesses. [10]

Push/ Pull View

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Die Prozesse in der Supply Chain sind, je nachdem, ob sie als Reaktion auf einen Kundenauftrag oder in Antizipation auf die Kundennachfrage ausgeführt werden, in zwei Kategorien aufgeteilt. "Pull"-Prozesse werden durch den Kunden initiiert und "Push"-Prozesse durch Antizipation auf Kundenaufträge. [11]


Eine Push/Pull View Betrachtung einer Supply Chain kategorisiert die Prozesse, je nach Auslösung. Diese Sicht ist bei den Strategie-Entscheidungen zur Supply Chain Gestaltung sehr nützlich. [12]

Makro-Prozesse

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[13]

Customer Relationship Management

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  • Markt
  • Preis
  • Verkauf
  • Call Center
  • Auftrags-Management

Internal Supply Chain Management

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  • Strategische Planung
  • Nachfrage Planung
  • Lieferungs Plannung
  • Vollführung
  • Außendienst

Supplier Relationship Management

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  • Beziehen
  • Verhandeln
  • Kaufen
  • Gestaltungs-Kooperation
  • Lieferungs-Kooperation

Erreichung der strategischen Passform und Abgrenzung

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Wettbewerbs- und Supply-Chain- Strategien

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Die Wettbewerbs-Strategie eines Unternehmens definieren, relativ zu den Wettbewerbern, die Kundenbedürfnisse, welche durch die eigenen Produkte und Dienstleistungen befriedigt werden können. [14]

Erreichen der strategischen Passform

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Eine Unternehmung ist dann erfolgreich, wenn die Supply Chain Strategie zu der Wettbewerbs Strategie passt, also gemeinsame Ziele verfolgen. Dies ist das Schlüsselthema, welches während der Supply Chain Strategie Entscheidungen betrachtet werden muss.

  1. Die Wettbewerbs-Strategie und alle funktionalen Strategien müssen zusammen passen, um eine koordinierte Gesamtstrategie zu erstellen. Jede funktionale Strategie muss die anderen funktionalen Strategien unterstützen und dem Unternehmen dabei helfen die Ziele der Wettbewerbs-Strategie zu erreichen.
  1. Die unterschiedlichen Funktion in dem Unternehmen müssen ihre Prozesse und Ressourcen angemessen strukturieren, um diese Strategie erfolreich auszuführen.
  1. Das Design der gesamten Supply Chain und die Rolle jeder Ebene müssen die Supply Chain Strategie unterstützen.

[15]

Stufe 1: Verständnis des Kunden und der Supply Chain Unsicherheit

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Zunächst muss die Unternehmung die Bedürfnisse der Kunden, in dem jeweiligen Marktsegment, und die Unsicherheit der Supply Chain, welche diese Bedürfnisse befriedigen soll, verstehen. Im allgmeinen, weist die Kundennachfrage von verschiedenen Marktsegmenten folgende Eigenschaften auf:

  1. Die Menge, welche in jedem Segment benötigt wird: Eine Notfall-Bestellung für Material benötigt zur Reparatur einer Produktionslinie ist eher klein. Eine Bestellung für Material, um eine neue Produktionslinie aufzubauen, ist eher groß.
  1. Die Reaktionszeit, welche der Kunde toleriert: Eine tolerierbare Reaktionszeit für eine Notfall-Bestellung ist eher kurz, wobei die bei der neuen Produktionslinie eher lang sein darf.
  1. Die benötigte Produktpalette: Ein Kunde legt großen Wert darauf, dass alle Teile für eine Notfall-Reparatur von einem einzelnen Lieferanten zur Verfügung stehen. Dies ist bei dem Aufbau einer neuen Produktionslinie nicht der Fall.
  1. Die benötigte Dienstleistungsebene: Ein Kunde, welcher eine Notfall-Bestellung aufgibt, erwartet einen hohen Grad von Produk-Verfügbarkeit. Dazu würde der Kunde sofort dahin wechseln, wo alle Teile verfügbar sind. Dies passiert nicht bei dem Aufbau der neuen Produktionslinie, da hier eine längere Vorlaufzeit gilt.
  1. Der Produktpreis: Ein Kunde, welcher eine Notfall Bestellung aufgibt, ist weniger Preis-empfindlich, als jemand, der eine neue Produktionslinie aufbaut.
  1. Erwartete Innovationsrate: Abhängig von der Branche.

Unsicherheiten

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Es wird zwischen der implizitien Nachfrage-Unsicherheit und der Nachfrage-Unsicherheit unterschieden. Die implizite Nachfrage-Unsicherheit betrifft nur die Nachfrage, welche die Supply Chain bedienen möchte, nicht die Gesamt-Nachfrage. Die Nachfrage-Unsicherheit reflektiert die Unsicherheit der Kunden-Nachfrage und der impliziten Nachfrage-Unsicherheit. [16]

  1. Produkte mit unsicherer Nachfrage sind häufig wenig ausgereift und befinden sich weniger im direkten Wettbewerb. Somit sind die zu erwartenden Margen hoch.
  2. Prognosen sind sicherer, wenn die Nachfrage weniger unsicher ist
  3. Erhöhte implizite Nachfrage-Unsicherheit führt zu einer erhöhten Schwierigkeiten die Supply Chain Nachfrage zu treffen.
  4. Abschreibungen sind hoch für Produkte mit einer hohen impliziten Nachfrage-Unsicherheit, da häufig ein Überangebot vorliegt.

[17]


Der erste Schritt zur Erreichung der strategischen Passform zwischen Wettbewerbs- und Supply-Chain-Strategie ist es die Kunden und die Unsicherheit der Supply Chain zu verstehen. Unsicherheit von dem Kunden und der Supply Chain können vereinigt werden und können auf einer implizites Unsicherheits-Spektrum aufgetragen werden. [18]

Stufe 2: Verständnis der Supply Chain Fähigkeiten

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Supply Chains haben viele unterschiedliche Eigenschaften, welche durch Reaktionsfähigkeit und Effizienz beeinflusst werden. [19]
Die Reaktionsfähigkeit einer Supply Chain schließt folgende Fähigkeiten mit ein:

  • Erwiderung von hohen nachgefragten Mengen
  • Geringe Lieferungszeit
  • Abfertigung einer großen Bandbreite von Produkten
  • Herstellung von hoch innovativen Produkten
  • Hohe Service-Ebene
  • Abhandlung von Liefer-Unsicherheiten


Der zweite Schritt zur Erreichung der strategischen Passform zwischen Wettbewerbs- und Supply-Chain-Strategie ist es die Supply Chain zu verstehen und auf dem Reaktionsfähigkeits-Spektrum aufzutragen. [20]

Stufe 3: Erreichung der strategischen Passform

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In die Strategische Passform müssen folgende Strategien zusammenarbeiten:

  • Wettbewerbs-Strategie
  • Produkt-Entwicklungs-Strategie
  • Supply Chain Strategie
    • Herstellung
    • Bestand
    • Lieferzeit
    • Einkauf
    • Transport
  • Markt- und Verkaufs-Strategie
  • IuK-Strategie
  • Finanz-Strategie
  • HR-Strategie


Der letzte Schritt zur Erreichung der strategischen Passform zwischen Wettbewerbs- und Supply-Chain-Strategie ist es die Reaktionsfähigkeit und die Unsicherheit einander anzupassen. Das Supply Chain Design als auch alle funktionalen Strategien innerhalb des Unternehmen müssen somit auch die Grad der Reaktionsfähigkeit unterstützen. . [21]

Weitere Belange, welche die Strategische Passform beeinflussen

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  • Mehrere Produkt- und Kunden-Segmente
  • Produkt-Lebens-Zyklus
  • Globalisierung und Wettbewerbsveränderungen über die Zeit

[22]

Ausweitung der strategischen Abgrenzung

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Datei:Scm different scopes.png

[23]

Intra-organisationale, intra-operationale Abgrenzung: Minimierung der lokalen Kosten

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Eine spezielle Tätigkeit (z.B. Einkauf) innerhalb einer Funktion (z.B. Suppyl Chain) wird lokal optimiert, ohne die Abhängigkeiten zu anderen Tätigkeiten (Produktion, Distribution) zu berücksichtigen. Weder die Profite des eigenen Unternehmens noch der kompletten Supply Chain sind optimiert.

Intra-organisationale, intra-operationale Abgrenzung: Minimierung der lokalen Kosten

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Intra-organisationale, intra-funktonale Abgrenzung: Minimierung der funktionalen Kosten

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Strategischer Gleichklang auf allen Tätigkeitsebenen innerhalb einer Funktion. Streben nach Optimierung innerhalb der Funktion, ohne Berücksichtigung des Einflusses auf eigene Firma oder der kompletten Supply Chain.

Intra-organisationale, inter-funktonale Abgrenzung: Maximierung des Unternehmensprofit

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Alle Funktionen innerhalb eines Unternehmens sind auf einander abgestimmt, um den Unternehmensprofit zu maximieren. Die Auswirkungen auf die anderen Teilnehmer der kompletten Supply Chain bleiben unberücksichtigt.

Inter-organisationale, inter-funktonale Abgrenzung: Maximierung des Supply Chain Surplus

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Die inter-organisationale Abgrenzung der strategischen Passform ist heutzutage essentiell, da das Wettbewerb-Feld sich von dem Wettbewerb der Organisationen zu dem Wettbewerb der Supply Chains verschoben hat. Ein Partner in der Supply Chain bestimmt den Unternehmenserfolg, wie auch selbst die Unternehmeng zu der Supply Chain verbunden ist. [24]
Die inter-organisationale Abgerenng der strategischen Passform verlangt von den Firmen alle Handlungen im Kontext der Supply Chain zu evaluieren. Diese breite Abgrenzung erhöht die Größe des "Surplus", welcher über alle Stufen der Supply Chain geteilt wird. [25]

Treiber und Metriken der Supply Chain

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Bezugrahmen zur Strukturierung der Treiber

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Treiber der Supply Chain Leistung

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Anlagen

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[28]

Bestand

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[29]

Transport

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[30]

Informationen

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[31]

Beschaffung

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[32]

Preisgestaltung

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[33]

Hindernisse bei der Erreichung der strategischen Passform

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  • Ansteigende Produktvielfalt
  • Kürzere Produkt-Lebens-Zyklen
  • Ansteigende Kunden-Bedürfnisse
  • Fragmentierung des Supply Chain Eigentums
  • Globalisierung
  • Schwierigkeiten bei der Ausführung neuer Strategien

[34]


Gestaltung eines Distributions-Netzwerkes

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Die Rolle der Distribution in der Supply Chain

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Faktoren, welche das Distributions-Netzwerk beeinflussen

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Auf dem höchsten Level:

  1. Kunden-Bedürfnisse
  2. Kosten, um Kunden-Bedürfnisse zu decken

[36]

Kundenservice:

  • Reaktionszeit
  • Produkt-Vielfalt
  • Produkt-Verfügbarkeit
  • Kundenerfahrung
  • Time-To-Market
  • Bestellungs-Sichtbarkeit (Rückverfolgbarkeit)

[37]


Gestaltungsmöglichkeiten für ein Distributions-Netzwerk

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  1. Hersteller mit Lagerung und direkter Verschickung
  2. Hersteller mit Lagerung und direkter Verschickung und einer internen Verflechtung
  3. Distributor mit Lagerung und Verpackung-Transport-Lieferung
  4. Distributor mit Lagerung und letzte-Meile-Lieferung
  5. Hersteller/Distributor mit Lagerung und Kunden-Selbstabholung
  6. Verkauf mit Lagerung und Kunden-Selbstabholung

[38]

Netzwerk-Gestaltung in der Supply Chain

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[39]

Die Rolle der Netzwerk-Gestaltung in der Supply Chain

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Entscheidungen lassen sich bei der Netzwerk-Gestaltung einer Supply Chain klassifizieren in:

  1. Rolle der Anlagen
  2. Standorte der Anlagen
  3. Kapazitätsplanung
  4. Markt- und Versorgungs-Zuweisung

[40]

Netzwerk-Gestaltungs-Entscheidungen beeinflussende Faktoren

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[41]

Strategische Faktoren

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[42] Das Netwerk der Supply Chain muss konsistent mit der internationalen Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden. Z.B. globale vs. regionale Supply Chain Organisation. Im Hinblick auf die strategische Funktion können Niederlassungen wie folgt unterschieden werden:

  1. Auslandsniederlassung: low-cost Niederlassung für den Export
  2. Beschaffungsniederlassung: low-cost Niederlassung für die globale Produktion
  3. Server-Niederlassung: regionale Produktionsniederlassung
  4. Niederlassung mit Mehrwerbeitrag: regionale Produktion einschließlich Produktentwicklungsfähigkeiten
  5. Aussenstelle: regionale Produktionsniederlassung zur Gewinnung lokaler Fachkenntnisse
  6. vorrangige Niederlassung: Niederlassung mit führenden Kenntnissen im Hinblick auf Entwicklung und Prozesstechnologie

Technologische Faktoren

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[43] Kostenabhängige Einflussfaktoren:

  • Skaleneffekte
  • Fixkostendegression

Beispiel Chip-Herstellung: Produktionstechnoligie bedarf enormer Anfangsinvestitionen (Fixkosten). Daher Begrenzung auf einige wenige Produktionsstätten zur Erreichnung von Skaleneffekten


Flexibilitätsabhängige Einflussfaktoren:

Beispiel Automobilindustrie: mono vs. universelle Produktionsstraßen

Makro-ökonomische Faktoren

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[44]

  • Vergleich von Aufgaben für Abgaben und Steuern: Gegenüberstellung von Faktoren, die die Entscheidung begünstigen oder verhindern (Subventionen, Steuernachlässe usw.)
  • Nachfrage- und Wechselkursrisiken

Politische Faktoren

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[45] Es werden eher jene Länder bevorzugt, in denen Rechtssicherheit herscht. Beispiele:

  • Krisen und Kriege (Irak)
  • Rechtssysteme
  • Korruptionsanfälligkeit

Da diese Faktoren schwer zu beziffern sind, werden hier eher subjektive Entscheidungen getroffen

Infrastrukturelle Faktoren

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[46] Schlüsselfaktoren sind:

  • Zugang zu Baugelände
  • Arbeitskraftverfügbarkeit
  • Nähe zu Transportanschluss- und Verbindungsstationen
  • Nähe zu Flug- und Seehäfen
  • Autobahnanschluss
  • Ballungsgebiete
  • lokale Versorgung

Wettbewerbs Faktoren

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[47] Firmen müssen die Strategien, Unternehmensgrößen und Niederlassungen ihrer Hauptkonkurrenten kennen.

Reaktionszeit der Kunden und lokale Präsenz

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[48] Das Netwerk der Supply Chain muss konsistent mit der Wettbewerbssrategie in Einklang gebracht werden, z.B. kosteneffiziente vs. flexible Supply Chains.

Beispiele:

verbraucherfreundliche Supply Chain: kleine, weitverstreute und große Anzahl von Shops mit Artikeln des täglichen Bedarfs

Supermarkt Supply Chain: geringere Anzahl an Shops, aber dafür größere Verkaufsflächen

Logistik- und Anlagen-Kosten

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[49] Totale Logistikkosten für ein Supply Chain Netzwerk setzen sich aus Lagerhaltungs-, Transport- und Betriebskosten zusammen. Mit Zuhnahme der Niederlassungen sinken die Logistikkosten zuerst um dann ab einer gewissen Anzahl wieder zuzunehmen. Daher sollten Unternehmen die Anzahl an Niederlassungen so bestimmen, so dass totale Logistikkosten minimiert sind. Zusätzliche Niederlassungen sollten nur dann eingerichtet werden, sofern die Kunden für den Mehrwert die Kosten übernehmen.

Bezugsrahmen der Netzwerk-Gestaltatungs Entscheidungen

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[50]

  • Aufgezählter Listeneintrag

Phase 1: Definiton des Supply Chain Designs

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[51] In der ersten Phase werden firmenspezifische Ziele für die Supply Chain definiert. Zuvor müssen jedoch die Kundenbedürfnisse und die der Befriedigung dieser Bedürfnisse abzielenden Wettebewerbsstrategien der eigenen Firma klar definiert sein. Als Nebenbedingungen sind zu berücksichtigen:

  • Wettebewersumfeld
  • Kapitalbedarf
  • bereits bestehende Netzwerke
  • Wachstumsstrategie

Phase 2: Definiton der regionalen Anlagen-Konfigurationen

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[52] In der nächsten Phase sind die Regionen zu evaluieren, in welchen das Supply-Chain-Netzwerk errichtet bzw. ausgebaut werden soll (petenzielle Rolle und Kapazitäten). Folgende Ziele bzw. Vorgaben müssen berücksichtigt werden:

  • Nachfrageprognose: Größe und Homogenität der Bedarfe
  • Indentifikation, ob Skalen- oder Breiteneffekte erreicht werden können oder müssen. Wenn ja, Anzahl der Nierderlassungen auf ein ausreichendes Minimun beschränken. Andernfalls ist es sinnvoll, jeden regional Markt durch eine regionale Niederlassung zu versorgen.
  • Wechselkurs- und politische Risiken
  • Regionale Wettbewerbsstruktur

Phase 3: Auswahl einer Reihe von wünschenswerten Standorten

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[53] In der anschließenden Phase soll die Menge an wünschenswerten Niederlassungen innerhalb von Regionen bestimmt werden, die in der zweiten Phase evaluiert wurden. Harte Vorraussetzungen für die Infrastruktur sind die Verfügbarkeit von Lieferanten, Transportunternehmen und Lagerhaltungsinfrastrukturen. Weiche Vorraussetzungen sind die Verfügbarkeit von gelernter Arbeitskraft, Produktivität und kummunale Aufnahmebereitschaft gegenüber Wirtschaft und Industrie.

Phase 4: Auswahl des Standortes

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[54] Die vierte Phase soll den prezisen Ort und Kapazitäten innerhalb von ausgewählten Regionen bestimmen. Dazu müssen die Vorraussetzungen der in Phase 3 definierten Bedingungen eingehalten werden. Das gesamte Netzwerk muss so ausgelegt werden, dass es unter Berücksichtigung der einzelnen Wertschöpfungstiefen, Logistik- und Betriebskosten, Abgaben und Steuern die Gewinne maximiert.

Modelle für Anlagen-Standorte und Kapazitäts-Planungen

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Netzwerk-Optimierungs-Modelle (Phase 2)

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[55]

Standorts-Schwerpunkts-Modelle (Phase 3)

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[56]

Die Rolle der IT in der Netzwerk-Gestaltung

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[57]


Netzwerk-Gestaltung in einer unsicheren Umwelt

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[58]

Die Auswirkung der Unsicherheit auf die Netzwerk-Gestaltung

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Fluktuationen sind bei der Nachfrage, den Preisen, den Wechselkursen und der Wettbewerbs-Umwelt zu erwaten. [59]

Diskontierte Cash-Flow Analyse

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Supply Chain Design Entscheidungen sollten als eine Sequenz von Cash-Flows über einen längeren Zeitraum evaluiert werden, so dass diese bereits eingependelt sind.[60]

Representation der Unsicherheit

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[61]

Binomiale Repräsentation der Unsicherheit

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[62]

Andere Representation der Unsicherheit

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[63]


Evaluierung der Netzwerk-Gestaltungs Entscheidungn mit Hilfe von Entscheidungsbäumen

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[64]


Risiko Management und Netzwerk-Gestaltung

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Ein globales Supply-Chain-Netzwerk ist einer Reihe von Risiken unterworfen, welche die Unterbrechung der Supply Chain, Versorgungs-Engpässe, Nachfrage-Fluktuationen, Preis-Fluktuationen und Wechselkurs-Fluktuationen beinhalten. [65]


Nachfrage-Prognose in einer Supply Chain

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Die Rolle der Prognose in einer Supply Chain

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Die Nachfrage-Prognose ist die Basies der gesamten Supply Chain Planung. [66]


Eigenschaften von Prognosen

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  1. Prognosen sind immer falsch und sollten sowohl die erwarteten Werte als auch die Prognose-Fehler beinhalten.
  2. Langzeit-Prognosen sind normalerweise weniger genau, als Kurzzeit-Prognosen. Langzeit-Prognosen weisen eine größere Standardabweichung des relativen Fehlers auf, als Kurzzeit-Prognosen.
  3. Aggrigierte Prognosen sind normalerweise genauer als diaggregierte Prognosen und neigen zu einer geringeren Standardabweichung des relativen Fehlers.
  4. Im Allgemeinen, je weiter man sich in der Supply Chain von einer Unternehmung entfernt, je größer ist die Verzerrung der Informationen die diese erreichen. (Ein klassisches Beispiel ist der Bullwhip-Effekt)

[67]

Komponenten der Vorhersage und Vorhersage Methoden

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Eine Unternehmung muss in der Lage sein folgende Faktoren, welche mit der Nachfrage-Prognose in Verbindung stehen, in Erfahrung zu bringen

  • Vergangene Nachfrage
  • Bearbeitungszeit des Produktes
  • Geplante Werbung und Marketing-Bemühungen
  • Zustand der Wirtschaft
  • Geplante Preis-Rabatte
  • Aktionen der Wettbewerber

[68]

Prognose-Methoden können wie folgt klassifiziert werden:

  1. Qualitative Methoden
  2. Zeit-Serien-bezogene Methoden
  3. Kausale Methoden
  4. Simulations Methoden

[69]

Basis-Verfahren zur Nachfrage-Prognose

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  1. Verstehe die Ziele der Prognose
  2. Integriere Nachfrage-Planung und Prognose durch die gesamte Supply Chain
  3. Verstehe und identifiziere Kunden-Segmente
  4. Identifiziere die Haupt-Faktoren, welche die Nachfrage-Prognose beeinflussen
  5. Bestimme eine angemessene Prognosse-Technik
  6. Begründe Leistungen und Fehler, welche bei der Prognose gemessen werden

[70]

Die Rolle der IT bei der Prognose

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[71]

Risiko-Management bei der Prognose

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[72]


Aggregierte Planung in einer Supply Chain

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[73]

Die Rolle der aggregierten Planung in einer Supply Chain

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Das Ziel der Aggregations-Planer ist es folgende operationale Parameter über eine speziefischen Zeitraum zu bestimmen:

  1. Produktionsrate
  2. Arbeitskraft
  3. Überstunden
  4. Kapazitätsbelegung der Maschinen
  5. Zusätzliche Kapazität (Drittanbieter)
  6. Rückstand
  7. Aktueller Bestand

[74]

Das Aggregations-Planungs-Problem

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Bei gegebener Nachfrage-Prognose für jede Periode in dem Planungs-Horizont, bestimme Produktions-Level, Bestands-Level und Kapazitäts-Level für jede Periode und maximiere für den gesamten Horizont den Unternehmens-Profit.
Dazu benötigt der Aggregations-Planer folgende Informationen:

  • Nachfrage-PRognose
  • Produktions-Kosten
    • Arbeitskosten
    • Kosten für zusätzliche Kapazitäten
    • Kosten für Kapazitätsänderungen
  • benötigte Arbeit/Maschine
  • Lagerkosten
  • Kosten für Überproduktion oder Rückstände
  • Restriktionen
    • Restriktion an zusätzlicher Kapazität
    • Restriktion an Arbeitsunterbrechung
    • Restriktion an verfügbaren Kapital
    • Restriktion an Rückständen
    • Restriktionen von Zulieferern


Bei der Nutzung dieser Informationen werden folgende Bestimmungen getroffen:

  • Produktionsmenge in reulärer Arbeitszeit und zusätzlicher Arbeitszeit
  • Menge an Beständen
  • Rückstands-Mengen
  • Arbeitskraft-Einstellungen und -Entlassungen
  • Erhöhung bzw. Erniedrigung von Maschinen-Kapazitäten

[75]

Strategien zur aggeregierten Planung

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Die Rolle der IT in der Aggregations-Planung

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Planung des Angebots und der Nachfrage in der Supply Chain: Verwaltung der vorhersagbaren Variabilität

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[78]

Reaktion auf vorhersagbare Variabilität in der Supply Chain

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Vorhersagbare Variabilität ist die Änderung der Nachfrage, welche prognostiziert werden kann. Produkte, welche diesem Typ der Nachfrage-Änderung unterliegen, können in der Supply Chain eine Anzahl von Problemen hervorrufen - von einem hohen Level von Fehlbeständen während Spitzen-Nachfragen bis hin zu hohen Leveln von unbenötigten Beständen während einer geringen Nachfrage. Diese Probleme erhöhen die Kosten und erniedrigen die Reaktionsfähigkeit der Supply Chain.

Es existieren zwei grundsätzliche Optionen, wie Unternehmen auf solche vorhersagbaren Variabilität reagieren können:

  1. Steuern des Angebots durch Kapazitäten, Bestande, Auswärtsvergabe und Rückständen
  2. Steuern der Nachfrage durch kurzfristige Preis-Senkungen und Handels-Promotion

[79]

Steuern des Angebots

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Steuern der Kapazität

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  • Zeitliche Flexibilität der Arbeitskräfte
  • Verwendung von saisonaler Arbeitskraft
  • Verwendung von Auswärtsvergabe
  • Verwendung von dualen Anlagen - Spezialisierte und Flexibele
  • Flexible Produktgestaltung innerhalb der Produktionsprozesse

Steuern des Bestandes

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  • Verwendung von üblichen Komponenten in mehreren Produkten
  • Aufbau von Beständen bei stark-nachgefragten Produkten oder Produkten mit einer vorhersagbaren Nachfrage

[80]

Steuern der Nachfrage

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Promotions erzeugen eine Erhöhung der Nachfrage. Diese Erhöhung ergibt sich aus einer Kombination der folgenden drei Faktoren:

  1. Marktwachstum
  2. Aneignung von Marktanteilen
  3. Kauf-Förderung

[81]

Verwendung von Größenvorteilen: Lagerumschlag

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[82]

Die Rolle des Lagerumschlags in der Supply Chain

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Lagerumschlag existiert in der Supply Cain, da auf unterschiedlichen Ebenen Größenvorteile zu nutzen, um die Gesamtkosten zu senken. Die Kosten beinhalten Material, fixe Bestellkosten und holgin Kosten.[83]

Jede Ebene in der Supply Chain nutzt Größenvorteile im Rahmen der Lagernachschubs-Entscheidungen in folgenden dreit typischen Situationen:

  1. Bei jeder Bestellung oder Produktion entstehen Fixkosten.
  2. Der Lieferant bietet einen speziellen Kaufpreis bei einer bestimmten Menge an.
  3. Der Lieferant beitet über einen kurzfristigen Zeitrahmen bestimmte Preis-Rabatte an.

[84]


Steuerung der Unischerheit in Supply Chain: Sicherheits-Bestand

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[85]


Die Rolle des Sicherheits-Bestand in einer Supply Chain

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Sicherheits-Bestand ist der Bestand, welcher über die Menge, welche zur Befriedigung der Nachfrage, hinaus geht. Man hält einen Sichheritsbestand, um die Unsicherheit und einen Produktmangel entgegenzuwirken. [86]

In der Supply Chain gibt es zwei Schlüsselfragen, die bei der Planung des Sichherits-Bestands, abzuwägen:

  1. Wo ist das angemessene Level des Sicherheits-Bestand?
  2. Welche Schritte können eingeleitet werden, um die Produktverfügbarkeit bei der Senkung des Sicherheits-Bestand zu erhöhen.

[87]

Bestimmung des angemessen Sicherheits-Bestand Level

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  • Messen der Nachfrage-Unsicherheit
  • Messen der Produktverfügbarkeit
    • Produktionsrate
    • Auftragseingangsrate
    • Umschlagshäufigkeit
  • Wiederbeschaffungs-Politik
    • kontinuierliche Kontrolle
    • periodische Kontrolle

[88]

Bestimmung des optimalen Levels der Produktverfügbarkeit

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Dem optimalen Produkverfügbarkeits-Level beinflussenden Faktoren

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  • Kosten von Überbstand
  • Kosten von Unterbestand

Hebel, um die Supply Chain Profitabilität zu erhöhen

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  • Erhöhung des Wertes von Altmaterial, um die Profitabilität zu erhöhen
  • Senkung der Verlust-Margen bei Mangel-Bestand, um die Profitabilität zu erhöhen

[89]

Ein Manager kann die Nachfrage-Unsicherheit beeinflussen:

  1. Verbesserte Prognosen
  2. Schnellere Reaktion bei der Lagerbefüllung
  3. Verschiebung von Produktdifferenzierung
  4. Zugeschnitte Beschaffung

Transport in einer Supply Chain

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[90]

Arten des Transportes und ihe Leistungs-Eigenschaften

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Flugzeug

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[91]

Lieferwagen

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[92]

Lastwagen

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[93]

Zug

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[94]

Schiff

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[95]

Pipline

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[96]

Intermodal

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[97]


Transport-Infrastruktur und -Politik

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[98]


Gestaltung eines Transport-Netzwerks

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Direkt-Lieferung-Netzwerk

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[99]

Direkt-Liederung mit Milk-Runs

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[100]

Direkt-Liederung über Distributionszentrale

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[101]

Zugeschnittenes Netzwerk

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[102]


==Trade-Offs bei dm Transport-Gestaltung

  • Trade-Off zwischen Transport- und Lager-Kosten.
  • Trade-Off zwischen Transport-Kosten und Kunden-Reaktionsfähigkeit

Wahl des Transportweges

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[103]


Zugeschnittener Transport

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  • nach Kunden-Dichte und -Entfernung
  • nach Menger der Kunden
  • nach Produkt-Nachfrage und -Wert

[104]

Beschaffungs-Entscheidungen in der Supply Chain

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Outsourcing von Supply Chain Aktivitäten basieren auf folgenden Fragen:

  1. Wird eine 3. Partei den Supply Chain Surplus erhöhen, relativ zur der internen Aktivität
  2. Welche Risiken birt das Outsourcing

[105]

In-House oder Outsourcing

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Mechanismen, welche den Supply Chain Surplus erhöhen:

  1. Kapazitäts-Aggregation
  2. Bestands-Aggregation
  3. Transport-Aggregation durch Transport-Vermittler
  4. Transport-Aggregation durch Lager-Vermittler
  5. Lager-Aggregation
  6. Beschaffungs-Aggregation
  7. Informations-Aggregation
  8. Forderungs-Aggregation
  9. Beziehungs-Aggregation
  10. geringere Kosten und höhere Qualität


Risiken bei der Verwendung einer 3. Partei:

  1. Abbruch des Prozesses
  2. Unterschäftung der Koordinations-Kosten
  3. Rückgang des Kunden-/ Lieferanten-Kontaktes
  4. Verlust einer internen Fähigkeit und erhöhung der Macht er 3. Partei
  5. Verluste von empfindlichen Daten und Information
  6. Ineffektive Verträge


Lieferanten Scoring und Assessment

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Folgende Faktoren sind bei einem Scoring und Assessment, neben dem angegeben Preis zu berücksichtigen:

  1. Wiederbeschaffungs-Zeit
  2. Anlaufzeit
  3. Lierfer-Flexibilität
  4. Beliederungs-Flexibilität bzw. Mindestabnahmemengen
  5. Liefer-Qualität
  6. eingehende Lieferkosten
  7. Preis-Konditionen
  8. Informations-Koordinations-Fähigkeit
  9. Kooperations-Gestaltungs-Fähigkeit
  10. Austausch von Raten, Steuen und Pflichten
  11. (Über-)Lebensfähigkeit des Zulieferers

Einzelnachweise

[Bearbeiten]
  1. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 3.
  2. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 5.
  3. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 5.
  4. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 6.
  5. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 8.
  6. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 9.
  7. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 9.
  8. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 10.
  9. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 10.
  10. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 12.
  11. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 10.
  12. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 14.
  13. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 15.
  14. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 22.
  15. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 24-25.
  16. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 27.
  17. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 28.
  18. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 29.
  19. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 30.
  20. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 31.
  21. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 34.
  22. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 35-38.
  23. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 39.
  24. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 41.
  25. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 41.
  26. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 47.
  27. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 44.
  28. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 48.
  29. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 50.
  30. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 53.
  31. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 55.
  32. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 58.
  33. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 60.
  34. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 62.
  35. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 75.
  36. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 76.
  37. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 77.
  38. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 80.
  39. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 114.
  40. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 114.
  41. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 115.
  42. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 116.
  43. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 117.
  44. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 117.
  45. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 119.
  46. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 119.
  47. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 119.
  48. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 120.
  49. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 121.
  50. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 122.
  51. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 122.
  52. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 123.
  53. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 123.
  54. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 123-124.
  55. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 124-129.
  56. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 129-140.
  57. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 140-141.
  58. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 152.
  59. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 152.
  60. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 153.
  61. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 154.
  62. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 154.
  63. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 156.
  64. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 156-164.
  65. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 175.
  66. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 187.
  67. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 187.
  68. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 189.
  69. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 190.
  70. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 191.
  71. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 210.
  72. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 211.
  73. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 218.
  74. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 218-220.
  75. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 220-221.
  76. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 221-222.
  77. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 232-233.
  78. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 241.
  79. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 241-242.
  80. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 243-244.
  81. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 247.
  82. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 261.
  83. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 264.
  84. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 264.
  85. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 304.
  86. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 305.
  87. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 306.
  88. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 307-310.
  89. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 356.
  90. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 385.
  91. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 388.
  92. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 388.
  93. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 389.
  94. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 390.
  95. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 390.
  96. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 391.
  97. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 391.
  98. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 392-394.
  99. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 395.
  100. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 396.
  101. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 396.
  102. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 398.
  103. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 399.
  104. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 406-408.
  105. ↑ Vgl. Chopra et. al. (2007), S. 417-419.


Literatur

[Bearbeiten]

Chopra, S.; Meindl, P. (2007): Supply Chain Management - Strategy, Planning, and Operation, 3. Ausgabe, New Jersey

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