Benutzer:Birkenkrahe/HWR-MBA-BIS-INTM/BPM

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Einleitung

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Business Prozess Management“, sowie dessen Kernaussagen, Bedeutung und Umsetzung. Dazu wird zunächst erläutert, was Geschäftsprozesse sind und welche Ziele sie verfolgen. Außerdem werden die einzelnen Begriffe beschrieben, die für diese Arbeit und für das Verständnis der weiteren Teile relevant sind. Im Fokus stehen hier vor allem die Themen Lean Management, Business Process Management, Six Sigma und Business Process Reengineering. Anschließend werden die Grundlagen (Prozesslandkarte, Rollen und Verantwortlichkeiten), die Analyse (Process Performance Indicators), die Methoden / Methodiken (BPM Methode) sowie das Prozesshierarchiemodel des Business Process Management beschrieben. Zum Schluss wird das Thema Business Process Modeling unter dem Aspekt der Umsetzung der Prozesse in ERP-Systemen am Beispiel von SAP Software untersucht. Dazu wird auch das Fallbeispiel „Auftragserfassung im Telefonservice eines mittelständischen Unternehmens“ beschrieben. Magdalena Kunz

Prinzipien und Kernideen des Prozessmanagement

Um die nachfolgenden Ausführungen zu Business Process Management zu verstehen, sollte zunächst erläutert werden, was Geschäftsprozesse eigentlich sind und wie sie definiert werden. Ein Geschäftsprozess ist eine „Folge von Wertschöpfungsaktivitäten mit einem oder mehreren Inputs und einem Kundennutzen stiftenden Output. Geschäftsprozesse können auf verschiedenen Aggregationsebenen betrachtet werden, z.B. für die Gesamtunternehmung, einzelne Sparten- oder Funktionalbereiche.“ Geschäftsprozess sind demnach eine Reihe von strukturierten Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens deren Ziel es ist, dem Kunden einen bestimmten Service bzw. ein Produkt zu liefern. Geschäftsprozesse können in drei Kategorien eingeteilt werden: „operational processes“, „management processes“ und „governance processes“. Die operativen Prozesse konzentrieren sich auf die Ausführung von operativen Prozessen des Unternehmens, wie beispielsweise der Bestellvorgänge durch den Kunden, sowie die Lieferung des Produktes. Die Management Prozesse stellen sicher, dass die operativen Prozesse effektiv und effizient sind, indem zum Beispiel die Leistung der Mitarbeiter bewertet und überwacht wird. Die Governance Prozesse stellen sicher, dass das Unternehmen mit seinem Handeln alle Richtlinien und Regeln einhält, die sowohl intern, als auch extern sein können. Mit Hilfe dieser Kategorisierung lassen sich die Prozesse eines gesamten Unternehmens gut einteilen und analysieren. Durch die Analyse der einzelnen Geschäftsbereiche lässt sich hinterher im Einzelnen erörtern an welcher Stelle man welche Prozesse optimieren kann.

Business Process Management'

Mit diesem Thema beschäftigt sich das Business Process Management, das dazu dient, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens an seine Bedürfnisse und die der Geschäftspartner anzupassen. Es soll vor allem insgesamt die Geschäftsprozesse effizienter und effektiver machen. Dabei sollen Innovation und Flexibilität im Einklang mit der Technologie stehen. Wie beim Lean Management wird eine kontinuierliche Prozessverbesserung angestrebt bei der der Fokus auf Kontinuität der Prozessoptimierung liegt. Es soll die Voraussetzung dafür schaffen, dass ein Unternehmen besser, effektiver und effizienter auf Veränderungen reagieren kann. Dabei können diese Veränderungen sowohl interne, als auch externe Ursachen haben. Business Process Management ist aus Management-Sicht sehr wichtig und sollte als strategischer Vermögenswert gesehen werden, da es alle Prozesse steuert, die einen Beitrag zum Umsatz der Gesellschaft leisten, wie zum Beispiel die Bestellprozesse über SAP. Alle diese Prozesse sollten durch Software unterstützt werden (wie z. B. Qualitätsmanagement oder Bestellprozesse), d.h. dass mit Hilfe von Informationstechnik die Geschäftsprozesse automatisiert werden sollen. Darüber hinaus, kann man das Business Process Management dazu nutzen, um die Zusammenhänge der Prozesse der Gesellschaft zu verstehen, sie zu analysieren und gegebenenfalls zu verbessern. Wie bereits erwähnt, ist die Prozessoptimierung „eine dauerhafte, kontinuierliche Aufgabe“ , die eine fortlaufende Durchführung erfordert. Dazu kann man sich an dem Lebenszyklus von Geschäftsprozessen orientieren, der das Business Prozess Management unterstützt. Die zentralen Elemente des Lebenszyklus sind Managementaktivitäten wie die „Analyse, Modellierung, Validierung, (Re-)Engineering, IT- und organisatorische Implementierung, Verifikation sowie Betrieb und Monitoring“ . Auf Grundlage dieses Models, kann jeder einzelne Geschäftsprozess in jedem Bereich analysiert, gemessen und verbessert werden.

Six Sigma

Six Sigma ist eine Reihe von Tools und Strategien zur Prozessoptimierung/-verbesserung und könnte demnach als unterstützende Methode für das Business Process Management verstanden werden. Das Ziel ist die Verbesserung der Qualität von Geschäftsprozessen durch die Identifizierung, Analyse und Behebung von Fehlern in Produktions- und administrativen Prozessen. Dabei werden vor allem Qualitätsmanagement-Tools verwendet. Die Geschäftsprozesse werden anhand von statistischen Methoden überwacht und analysiert. Die Implementierung von Six Sigma erfolgt schrittweise und hat vor allem finanzielle Gründe wie die Kostensenkung bzw. Gewinnmaximierung. Der Begriff stammt aus der statistischen Modellierung von Produktionsprozessen. Die von Motorola entwickelten Methoden beinhalten die Idee, dass in einem Six Sigma-Prozess 99,9997% der Produkte fehlerfrei produziert werden. Das entspricht 3,4 defekten Produkten von insgesamt einer Million pruduzierten. Würde man vergleichsweise von einem 3-Sigma Prozess ausgehen, wäre die Quote 99,95%. Durch diese Zielsetzung von Six Sigma kann man auch Parallelen zum Lean Manufacturing ziehen. Man kann die Kerngedanken von Lean und Six Sigma kombinieren, d.h. die Identifikation und Eliminierung von verschwenderischen Aktivitäten zusammen mit der Vorbeugung und Beseitigung von Fehlern. Mit anderen Worten gesagt, man kombiniert hier Effizienz mit Effektivität.

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Im oberen Schaubild wird nochmal deutlich wie sehr die Ziele und der Fokus von Six Sigma und Lean miteinander vereinbar sind. Während der Fokus bei Six Sigma auf der Variation bzw. auf dem individuellen Prozess und der Prozessvielfalt liegt, ist die Zielsetzung bei Lean die Verbesserung von Prozessabläufen. Es ist recht offensichtlich, dass man eine gewisse Stabilität und Verlässlichkeit benötigt um reibungslose Abläufe zu erzielen. Die Grundphilosphie, die hinter diesem Schaubild steckt, ist 1. Die Prozesse sollen robust bzw. verlässlich sein und der Fokus soll auf Effizienz gesetzt werden. Das ist die Grundlage jeder Verbesserungsphilosophie, denn wenn man nicht robust Prozesse verschlankt, produziert man nur mehr Defekte. 2. Die Prozesse sollen verschlankt und effizient (Lean) gemacht werden, indem Verschwendung eliminiert wird (beim Transport, Inventory, Motion, Wait, Overproduction, Overprocessing, Defects) und es muss ein „kontinuierlicher (Produktions-)Fluss“ (kein „traffic jam“) erzielt werden. Außerdem muss ganz einafach überlegt werden, was gemacht werden muss, wie es am besten gemacht werden kann und der Workload muss ausbalanciert werden. 3. Der Fokus wird auf Automation und Innovation gesetzt. Die Einführung dieser automaischen Prozesse ist jedoch meist teuer. Um diese Prozess zu unterstützen gibt es diverse Methoden wie beispielsweise den DMAIC-Zyklus, der für „define“, „measure“, „analyze“, „improve“, und „control“ steht. Dieser Zyklus wird in der Regel dazu benutzt, um bereits bestehende Prozesse zu verbessern.

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In dem Schaubild kann man sehen, dass die Prozessverbesserung damit beginnt, das eigentliche Problem zu erkennen und zu definieren, sowie den Prozess zu dokumentieren. Im zweiten Schritt schaut man um welche Art von Problem es sich handelt, wie groß es ist und wie es sich messen lässt. Dazu können verschiedene Säulendiagramme wie zum Beispiel das Pareto Chart verwendet werden. Anschließend analysiert man den Prozess um herauszufinden, welche Gründe es für die Probleme gibt. Danach plant man mögliche Lösungsvorschläge, testet sie und führt ihre Implementierung durch. Abschließend versucht man diese Prozesse zu standardisieren und langfristig zu erhalten. Darüber hinaus müssen sie fortlaufend bewertet und kontrolliert werden. Insgesamt ist für jeden einzelnen Schritt sehr wichtig, kompetentes Personal in diesen Prozess zu involvieren, damit das Gesamtziel von Six Sigma erreicht werden kann.

Business Process Reengineering

Unter dem Begriff „Business Process Reengineering“ versteht man die Neugestaltung von allen Geschäftsprozessen des gesamten Unternehmens. Der Fokus liegt hierbei auf der Analyse und der Gestaltung von Geschäftsprozessen, sowie auf der kompletten Neugestaltung bzw. Restrukturierung der Prozesse innerhalb der Gesellschaft. Dabei wird eine komplette Neustruktur der Geschäftsprozesse angestrebt und die alten Prozesse werden überdacht, um Kundenservice zu verbessern, operative Kosten zu sparen und dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. zu werden. Wie oben bereits erwähnt, ist ein Geschäftsprozess eine Reihe von verschiedenen Schritten, die am Ende dazu führen, dass man entweder ein Produkt oder eine Dienstleistung hat. Dabei steht die Kundenorientierung bzw. der Kundenwert ganz besonders im Vordergrund. Das erfolgt allerdings unter der Voraussetzung, dass die einzelnen Abteilungen bzw. Bereiche gut miteinander arbeiten („process mapping“). Durch das „process mapping“ kann der derzeitige Ist-Zustand visualisiert werden, der die Grundlage dafür schafft, um zu ermitteln, wie die Prozesse nach der Neugestaltung aussehen sollen. Hilfe bei der Neustrukturierung können Kriterien schaffen wie die Ermittlung der „dysfunction“ (Funktionsstörung), indem man herausfindet, welche Prozesse am schlechtesten laufen, die Erkennung der „importance“ (Wichtigkeit), wobei man die Prozesse identifiziert, die basierend auf der Kundenzufriedenheit die kritischsten und einflussreichsten sind, sowie die Feststellung der „feasibility“ (Durchführbarkeit), bei der man herauskristallisieren muss, welche Prozesse sich am erfolgreichsten neugestallten lassen. Darüberhinaus sollte man im nächsten Schritt von den anderen lernen. Das bedeutet, dass man in Erwägung ziehen sollte, sich sowohl bei dem Konkurrenten umzuschauen, aber auch der Kunde selbst sollte befragt werden. Nach der Dokumentation und Evaluierung dieser Informationen, kreiert man im nächsten Schritt den gewünschten Zustand und skizziert diesen in einem Plan. Zuletzt wird dieser Plan durch die Implementierung finalisiert.

Ein sehr bekanntes Beispiel für Business Process Reengineering ist die Restrukturierung des Automobilherstellers Ford, die Anfang der Achtzigerjahre stattgefunden hat. Ford analysierte seine Kreditorenabteilung, in der alleine in Nordamerika 500 Mitarbeiter beschäftigt waren. Die Geschäftsleitung wollte diese Beschäftigtenzahl um circa 20% reduzieren und gleichzeitig eine neue IT-Software einführen. Dazu haben eine Reihe von Managern sich bei dem Konkurrenten Mazda in Japan umgeschaut und festgestellt, dass die Arbeit, für die Ford 500 Mitarbeiter beschäftigt, bei Mazda von fünf Personen ausgeführt wird. Obwohl Mazda zahlenmäßig insgesamt zwar kleiner war als Ford, war diese Differenz riesig und die Kreditorenabteilung von Ford fünf mal größer als sie sein sollte. Nach der Analyse des Ist-Zustandes, fing das Management von Ford an, herauszufinden, wie man die Prozesse effizienter und effektiver gestallten könnte, ohne einen solch hohen Headcount zu benötigen. Dabei war die Zusammenarbeit der einzelnen Bereiche, die an den Prozessen beteiligt sind, die größte Herausforderung. Denn durch die fehlende Softwareunterstützung gab es keine Schnittstelle zwischen der Kreditorenabteilung (Accounts Payable), der Einkaufsabteilung (Purchasing Department), der Warenannahme (Receiving Department) und dem Lieferanten (Vendor). Man hat untereinander mit Hilfe von Bestelldokumenten und Rechnungskopien, sowie anderen im Bestellprozess relevanten Dokumenten kommuniziert. Diese Prozesse wurden nun durch eine Online-Datenbank unterstützt, in der alle relevanten Informationen gespeichert und für die Kreditorenabteilung, die Einkaufsabteilung und die Wareneinnahme einsehbar waren. Durch die Einführung dieses rechnungslosen Prozesses, sowie der Automatisierung diverser Prozesse, sowie die Implementierung einer Software, die sich beispielsweise um die Rechnungsstellung kümmert, die dann nur noch durch die Kreditorenabteilung verschickt werden muss, wurden die Restrukturierungsziele von Ford sogar übertroffen. Denn statt der beabsichtigten Reduzierung des Headcount um 20%, hat Ford eine Reduktion von 75% erreicht. Damit wurde also ein abteilungsübergreifender Prozess geschaffen, der die grundlegenden Ziele von Business Process Reengineering erreicht hatte.

Magdalena Kunz

Business Process Management Aufbau und Umsetzung

Einführung

Business Process Management (im folgenden BPM) beschäftigt sich mit der Steuerung, Implementierung und Verbesserung von Prozessen. Dabei wird versucht die menschlichen Fehler zu reduzieren und Verständigungsschwierigkeiten zu vermeiden. Grundsätzlich versucht BPM durch bessere Verwendung der Ressourcen und der Zusammenarbeit die Durchlaufzeiten zu reduzieren und durch das Wirtschaftlichkeitsprinzip Kosten einzusparen. Und mit dieser Reduktion muss gleichzeitig die Qualität kontinuierlich gesteigert werden . Es bietet eine bessere globale Sicht der Prozesse und erleichtert damit die Strategie „decision-making“. Die verschiedenen Fachabteilungen und die IT Abteilung sollten produktiv und besonders gut an den Schnittstellen zusammenarbeiten, um die Einführung von BPM erfolgreiche durchführen zu können.

BPM-Umsetzung

Zunächst sollte gesagt werden, dass BPM nicht die Antwort auf alle Fragen ist und es sollte in bestimmten Situationen sogar vermieden werden. BPM ist nicht gleich notwendig für jeden Geschäftsprozess oder Workflow. Wichtig ist ein Ziel bei der Umsetzung zu haben und Leistungskennzahlen zu benutzen, um den Erfolg der Einführung messen zu können . Bei der Umsetzung des BPM wird zunächst die Methode der Prozessverbesserung beschrieben und im Anschluss erfolgt die Beschreibung der BPM-Umsetzung auf globale Prozesse.

Prozessverbesserung

Ziel der Prozessverbesserung ist es, die Wertschöpfungsprozesse zu überprüfen und sie gegebenenfalls zu verändern und zu verbessern. Diese Phasen und Vorgehensweisen werden durch drei Schritte verdeutlicht :  Arbeitsplatzanalyse: durch diese Analyse sind die Mitarbeiter von Beginn an in die Veränderungsprozesse (erste Lernphase und Teilverbesserungen) involviert.  Arbeitsablaufanalyse: diese zweite abteilungsbezogene Analyse umfasst die Analyse einzelner zusammenhängender Tätigkeiten. Dabei gilt es zu untersuchen, inwieweit bestimmte Abläufe innerhalb der betrachteten Einheit effizienter gestaltet werden können.  Abteilungsübergreifende Analyse: bei dieser abschließenden Phase geht es vorwiegend um die Verbesserung von Prozessketten.

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Methodik As-Is / To-be

Als erster Schritt sollen Informationen über den Prozess gesammelt werden. Es müssen Anfang und Ende, Tätigkeiten, Entscheidungspunkte, involvierte Mitarbeiter und erwarteter Output des Prozesses definiert werden. Die As-Is-Ermittlung (Ist-Zustand) des Prozesses soll den aktuellen Zustand beschreiben und definieren. Aufgrund dieser Daten ist anschließend ein Soll-Ist-Vergleich möglich, der die theoretischen Verfahren des Prozesses mit dem aktuellen Zustand vergleicht. Dieses ist die Grundlage für die Lokalisierung von Schwachstellen und die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen. Für eine detaillierte Ist-Modellierung sprechen folgende Gründe : - Die Modellierung der Ist-Situation bildet eine Grundlage, um Schwachstellen bzw. Verbesserungspotenziale identifizieren zu können. - Kenntnis über den Ist-Zustand ist erforderlich, um einen Soll-Zustand definieren und entwickeln zu können. - Ist-Modellierung wird als Basis für die Schulung und Heranführung der Projektteilnehmer an die zukünftig verwendeten Tools und Methoden genutzt werden. - Es kann auch als Checkliste für die Soll-Modellierung benutzt werden, damit keine relevanten Punkte vergessen werden.

Mit der Information über den aktuellen Zustand (As-Is) des Prozesses und der Schwachstellenanalyse, die aus der Ist-Modellierung hervorgehen, ist je nach Zweck der Modellerstellung eine Soll-Modellierung durchzuführen. Der Soll-Zustand (To-Be) zeigt den Prozesszustand, den man nach der Verbesserung erreichen will. Er weist auch darauf hin, wie der Prozess in Zukunft optimiert werden kann (Einsparung von Kosten, Reduktion von Planungszeiten, Verkürzung von Bearbeitungszeiten, höhere Aktualität von Informationen, etc.) und ist auch eine Motivation für die Mitarbeiter .

Umsetzung

Die Umsetzung des BPM ist ein Prozess mit verschiedenen Schritten, der grundsätzlich bei folgenden Tätigkeitsbereichen angewendet wird:  Planen und Modellieren von Prozessen,  Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen,  Überwachen der Prozesse Diese Tätigkeiten sollten kein definiertes Ende haben. Der gesamte Prozess sollte idealerweise in einem Kreislauf fließen, um durch ständige Überwachung die Prozesse zu optimieren, ohne zu denken, dass das Optimum bereits erreicht wurde. Durch die folgenden Schritte kann die Umsetzung detaillierter beschrieben werden : 1.Zunächst sollte der Prozess, der einer Restrukturierung unterzogen werden soll, unter Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, in allen Einzelschritten aufgelistet werden. Die wesentlichen Aktivitäten des Prozesses werden gegliedert und jeder einzelner Teil wird überprüft. Erstes Ziel sollte sein, die mögliche Ineffizienz und Blindleistung aufzuzeigen. Hilfreich bei dieser Analyse sind die typischen W-Fragen: - Was? (Tätigkeit) - Wer? (Durchführender) - Mit wem? (Zusammenarbeit und Abstimmung) - Wie lange und bis wann? (Dauer / Termin) - Mit welchem Ergebnis? (Resultat / Wirkung) 2.Anschließend werden die Kernprozesse und Kernaktivitäten definiert. Kernaktivitäten sind die Wertschöpfungsphasen, die kritische Erfolgsfaktoren darstellen. Entscheidend ist die Festlegung, welche Prozesse wichtig für den Unternehmenserfolg sind und damit für eine Differenzierung vom Wettbewerber auf der Basis der Unternehmensstrategie. 3.Sobald die Kernprozesse und Kernaktivitäten identifiziert sind, werden die Kernkompetenzen ermittelt. In diesem Schritt werden die Aktivitäten noch einmal getrennt zwischen Aktivitäten, die aus Kostengründen und im Interesse einer Konzentration auf Kernkompetenzen auf andere Unternehmen ausgelagert werden können, und solchen Aktivitäten, die für die zukünftige Unternehmensentwicklung von strategischer Bedeutung sind. 4.Identifizierung der Wertschöpfungsphasen mit großer Hebelwirkung, bei denen eine Verbesserung den größten relativen Erfolg zu einer Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistet. 5.Neustrukturierung des Wertschöpfungsprozesses in Kernprozesse, Steuerungsprozesse sowie unterstützende und ressourcenentwickelnde Prozesse. 6.Verbesserung der Beziehungen zwischen internen Kunden und internen Lieferanten. Es wird beschrieben und definiert, welcher interne Kunde mit welchem internen Lieferanten zusammenarbeitet und was diese voneinander erwarten. 7.Festzulegung, welche einzelnen Prozessphasen überflüssig sind und welche verbessert oder eliminiert werden sollen. 8.Weiterentwicklung der Mitarbeiter (Fachkompetenz, Sozialkompetenz und dispositive Kompetenz). 9.Umsetzung der neuen Prozesse in das Tagesgeschäft. 10.Überwachung und Durchführung einer periodischen Erfolgsmessung.

Auswahl von Produkte.

Da das Angebot an BPM-Produkten auf dem Markt sehr groß ist, ist es manchmal sehr schwer zu wissen, welches das passende Tool für das eigene Unternehmen oder Projekt ist. Für die Auswahl für oder gegen ein Produkt hat sich eine Auflistung von vergleichskriterien bewährt, ebenso sollte eine anschließende Evaluierung der ausgewählten Produkte erfolgen. Hier erfolgt eine kurze Vorstellung von möglichen BPM-Werkzeugen.

UML (Unified Modeling Language).

UML ist eine graphische Modellierungssprache zur Konstruktion, Dokumentation und Spezifikation von Software. UML ist eine Entwicklung aus verschiedenen Vorgängermethoden und ist heute offizieller Standard der Objekt Management Group . Es wird als Modellierungssprache sowohl der Analyse und dem Design von Geschäftsprozessen als auch der direkten Umsetzung in Programm-Code benutzt. UML stellt verschiedene Diagrammtypen zur Visualisierung zur Verfügung. Die Diagramme visualisieren die Zusammenhänge zur Unterstützung der Projektphasen Analyse, Entwurf und Einführung. Zum Beispiel stellt das Anwendungsfalldiagramm dar, welche Akteure mit dem System in Interaktion treten, zu welchem Zweck und welche Funktionen innerhalb des Systems von Ihnen ausgelöst werden .

BPMN (Business Process Model and Notation).

Ebenso wie das oben genannte UML ist auch das BPMN eine graphische Spezifikationssprache mit Symbolen, die Abläufe und Prozesse visualisiert und eine Dokumentation ermöglicht. Ebenfalls gilt es als Industriestandard der Object Management Group. Sogenannte „Tasks“ stellen die jeweiligen Prozessaufgaben dar, deren Reihenfolge durch Entscheidungspunkte („Gateways“) und Kontrollverbindungen („Sequence flow“) ausgemacht wird. Durch diese sinnvolle Funktion ist es möglich, synchrone Prozesse aufzuzeigen. Desweiteren ermöglicht das Programm die Darstellung der jeweiligen Zuständigkeiten innerhalb eines Prozesses durch sogenannte „Swimlanes“. Um die Prozesse unternehmensübergreifend zu erweitern, bietet das Programm die Funktion von „Pools“ um die einzelnen Geschäftspartner mit einzubeziehen. Die Darstellung des Informationsaustausches zwischen den jeweiligen Geschäftspartnern erfolgt durch „Message-Flow“-Verbindungen. Desweiteren besteht die Möglichkeit weitere Vorkommnisse manuell als „Events“ einzutragen. Zusätzlich können weitere Daten in ein Prozessdiagramm integriert werden, so können „Annotations“ zu Dokumentationszwecken verwendet werden .

EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette)

Wie die beiden bereits erwähnten BPM-Werkzeuge ist auch EPK eine graphische Modellierungssprache zur Darstellung von Geschäftsprozessen einer Organisation. Ereignisgesteuerte Prozessketten ermöglichen die Modellierung von Geschäftsprozessen und deren Einbindung in die Organisationsstruktur eines Unternehmens. Besonders bei der Einführung integrierter Anwendungssoftware findet die EPK Anwendung. Als Nachteil kann angesehen werden, dass eine gleichzeitige Modellierung von Prozess- und Datenstrukturen nicht gut gestützt wird und die Neu- Programmierung von Anwendungssystemen in eine CASE (computer Aided Software Engineering) nicht unterstützt wird. Bei Einsatz der Erweiterung mit dem „ARIS-Toolset“ kann der modellierte Prozess direkt am Bildschirm simuliert werden, was eine besondere Stärke des Konzepts in Verbindung mit den Software-Tools ist .

ERP (Enterprise Resource Planning).

Die Abkürzung ERP steht für „Enteprise Resource Planning“ und gilt als Weiterentwicklung von MRP (Material Requirements Planning) und MRP II (Manufacturing Ressource Planning). Im Gegensatz zu diesen Programmen, die sich auf die Belange produzierender Unternehmen fokussierten, ist ERP branchenneutral und bezüglich der abgedeckten Funktionen umfassender, da es beispielsweise das komplette (interne und externe) Rechnungswessen oder das Personalmanagement unterstützt. ERP-Software wird hier definiert als integrierte, anpassbare Anwendungs-Standardsoftware für betriebswirtschaftliche Domänen, welche sowohl die Kernprozesse als auch die unterstützenden Prozesse eines Unternehmens mit einbezieht .

RACI (Responsible, Accountable, Consulted und Informed).

RACI bezeichnet eine Technik zur Analyse und Darstellung von Verantwortlichkeiten. Eine sogenannte „Verantwortlichkeitsmatrix“ wird genutzt um die Verantwortlichkeiten innerhalb eines Projektes zu definieren. Die Matrix soll die Aufgaben und die beteiligten Abteilungen der Organisation darstellen und auf einem vorher definierten Organigramm aufgebaut werden . Auf einer Achse werden die Teams spezifiziert und auf der anderen Achse die Aufgaben. Allen Teilnehmern wird eine Rolle für jedeTätigkeit zugeordent. Das RACI beschreibt vier verschiedenen Rollen: „Responsible“ – wenn jemand die Technische Verantwortung trägt, „Accountable“ – wenn jemand die rechtliche Verantwortung hat, „Consulted“ – wenn jemand befragt werden soll und „Informed“ – wenn jemand informiert werden soll. Mit der RACI-Matrix können alle Projektbeteiligten ihre Rolle im Projekt definieren und die Verantwortlichkeiten voneinander klar abgrenzen .

ERP Systeme zur Unterstützung von BPM – am Beispiel von SAP

Irina Ketzler
Im letzten Teil dieser Hausarbeit wird das Thema Geschäftsprozessmodellierung unter dem Aspekt der Umsetzung der Prozesse in ERP-Systemen, am Beispiel von SAP Software, untersucht. Hierfür betrachten wir zunächst die Entstehung von ERP-Systemen, ihre ursprünglichen Funktionen und wie sich diese bis heute weiterentwickelt haben. Im letzten Abschnitt werden wir zwei Prozesse aus dem Telefonservice eines Unternehmens im Ist- und im Soll-Zustand betrachten. Als Ergebnis werden die Soll-Prozesse in SAP abgebildet. Die Umsetzung im System wird anhand von Screenshots und weiterführenden Erläuterungen dargestellt.

ERP-Systeme zur Abbildung von Geschäftsprozessen

Die ersten Systeme für die Produktionsplanung und -steuerung wurden in der 1960er-Jahren entwickelt, sie unterstützten einzig die Materialbedarfsplanung und waren als Material Requirements Planning (MRP)-Systeme bekannt . Durch die Integration der übrigen Unternehmensbereiche in diese Systeme sind schließlich ERP-Systeme entstanden. Der Begriff ERP ist eine englische Abkürzung für Enterprise Resource Planning oder auf Deutsch Unternehmensressourcenplanung. Ein ERP-System kann als integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware definiert werden , mit derer die in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse funktionsübergreifend unterstützt werden. Ein ERP-System setzt sich unter anderem aus Modulen für die Bereiche Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen zusammen. ERP-Systeme sind wirtschaftszweigunabhängig einsetzbar. Ein bekanntes Beispiel für ERP-Systeme ist SAP ERP . Weiterentwicklungen von ERP-Systemen sind so genannte Supply Chain Management (SCM) Systeme, mit denen unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse abgebildet werden. In einem SCM-System wird die Produktionsplanung der Unternehmen in der Lieferkette mit der Planung der Beschaffung von Vorlieferanten und dem Absatz des Nachfolgers abgestimmt .

Fallbeispiel: Auftragserfassung im Telefonservice eines mittelständischen Unternehmens

In diesem Fallbeispiel ist die Prozessebene 1 die Auftragserfassung und –bearbeitung von Produkten bei einem mittelständischen Unternehmen durch einen Telefonservice. Das Unternehmen arbeitet im Ist noch nicht mit SAP. Das Ziel der Untersuchung ist es, die Prozesse in einem SAP-Prototyp abzubilden. In dieser Hausarbeit werden hierfür die Prozesse Kundenneuanlage und Erfassung eines Storno im Ist analysiert und ein Vorschlag zur Prozessabbildung im Soll erarbeitet. Der vorgeschlagene Sollprozess wird jeweils im letzten Schritt in SAP abgebildet.

Prozessbetrachtung Kundenneuanlage

Im folgenden Abschnitt wird der Prozess der Kundenneuanlage im Telefonservice betrachtet.

Kurzbeschreibung des Ist-Prozesses (Ebene 2): Kundenneuanlage

Der Prozess „Kundenneuanlage“ wird im Telefonservice ausgelöst, wenn ein neuer Kunde anruft. Heute kann der Telefonservice die Daten nur handschriftlich entgegennehmen und diese an eine andere Abteilung weitergeben. Heute ist das Ergebnis, dass der Kunde bei seinem ersten Anruf keinen Einkauf tätigen kann. Er muss auf die Bestätigung des Unternehmens warten, dass er als Kunde angelegt wurde. Dann muss er erneut anrufen, um seinen Einkauf zu tätigen.

Flussdiagramm

Das folgende Flußdiagramm zeigt den Ist-Prozess der Anlage von Neukunden im Telefonservice.

Vorschlag des Soll-Prozesses (Ebene 2): Kundenneuanlage

Der Prozess „Kundenneuanlage“ wird im Telefonservice ausgelöst, wenn ein neuer Kunde anruft. Der Vorschlag besteht darin, dass der Mitarbeiter im Telefonservice die Daten des Kunden direkt im System erfassen kann. Als Ergebnis kann der Kunde direkt bei seinem Anruf seinen Einkauf tätigen.

Flussdiagramm

Das folgende Flußdiagramm zeigt den Soll-Prozess der Anlage von Neukunden im Telefonservice.

Abbildung im System

Es wird vorgeschlagen, den Anlageprozess über ein initiales Adressanlageformular (IAA) abzubilden, welches durch den Telefonservice gepflegt wird. Adress- und Bankdaten werden als Pflichtfelder eingerichtet, so dass die Bestellung erfolgen kann. Der Kunde kann nun direkt seine Bestellung aufgeben. Nach Aufnahme der Kundendaten wird das Formular gesichert und an die Abteilung Informationslogistik (IL) gesendet, die die Daten gegebenenfalls ergänzen kann. Bei Bedarf kann die IL den Kunden kontaktieren und um weitere Daten bitten. Die folgenden Screenshots zeigen, wie der Mitarbeiter aus dem Telefonservice aus der Auftragsanlage in die Anlage eines Neukunden abspringen und diesen anlegen kann. Als erstes wählt er wie gewohnt die Auftragsanlage aus: Der Mitarbeiter bestätigt die Vorbelegung mit Enter und gelangt in die Auftragserfassung. Aus dieser kann er über das rot markierte Symbol in die Geschäftspartneranlage abspringen: Der Benutzer navigiert nun in die SAP-Geschäftspartneranwendung. Hier kann er „IAA anlegen“ auswählen: Für jeden neuen Antrag, einen Geschäftspartner anzulegen, wird vom System eine eigene Antragsnummer automatisch generiert: Die Felder werden automatisch mit dem Namenskürzel, der Abteilung, dem Datum, dem Status und einer Priorität gefüllt. Außerdem kann hier ein Hinweistext für den Bearbeiter aus der IL eingetragen werden, dieser Text wird nicht in den Geschäftspartnerstammsatz übernommen – er dient als interner Vermerk. Darunter finden Sie den Bereich der Adress- und Kontaktinformationen. An dieser Stelle sind alle Pflichtfelder rot markiert, diese sind mit den entsprechenden Adressdaten auszufüllen: Um die Informationen zum Geschäftspartner zu speichern und zur Weiterbearbeitung an die IL zu schicken, sichert der Benutzer die Eingaben. Mit Speichern der Daten navigiert das System automatisch in die Auftragserfassung zurück. Der Neukunde kann seine Bestellung aufgeben. Im Hintergrund wird der Stammsatz des neuen Kunden an die Informationslogistik gesendet. Diese Abteilung gibt die Daten endgültig frei.

Prozessbetrachtung Storno Kundenauftrag

Im folgenden Abschnitt wird der Prozess der Erfassung eines Stornos zum Kundenauftrag im Telefonservice betrachtet.

Kurzbeschreibung des Ist-Prozesses (Ebene 2): Storno Kundenauftrag

Der Prozess „Storno Kundenauftrag“ wird im Telefonservice ausgelöst, wenn ein Kunde anruft, um einen aufgegebenen Auftrag zu stornieren. Heute muss der Telefonservice in diesem Fall, die Rechnung zum entsprechenden Auftrag im System suchen, diese ausdrucken und handschriftlich vermerken, ob es sich um ein Teil- oder Komplettstorno handelt. Diesen Beleg sendet der Mitarbeiter dann per Hauspost an die Buchhaltungsabteilung. Das Ergebnis dieses Prozesses ist, dass die Buchhaltung den entsprechenden Beleg dann im System storniert. Dem Kunden wird eine Bestätigung der Stornierung zugesandt.

Flussdiagramm

Das folgende Flußdiagramm zeigt den Ist-Prozess der Anlage eines Stornos im Telefonservice.

Vorschlag des Soll-Prozesses (Ebene 2): Storno Kundenauftrag

Der Prozess „Storno Kundenauftrag“ wird im Telefonservice ausgelöst, wenn ein Kunde anruft, um einen aufgegebenen Auftrag zu stornieren. Der Vorschlag, ist, dass der Mitarbeiter im Telefonservice ein Storno mit Bezug zum Auftrag anlegt. Durch diesen Bezug kann der Mitarbeiter direkt bei der Erfassung entscheiden, ob er ein Teil- oder Komplettstorno durchführen möchte. Als Ergebnis wird dem Kunden eine Bestätigung der Stornierung zugesandt. Der Vorteil dieses Prozesses ist, dass er ggü. Dem Ist-Prozess wesentlich schneller und fehlerfreier abgebildet werden kann. Es wird keine Zeit durch die Hauspost verloren, außerdem können Belege die per Hauspost versandt werden auch einmal verloren gehen, oder es ergeben sich Schwierigkeiten durch die Leserlichkeit der Handschrift.

Flussdiagramm

Das folgende Flußdiagramm zeigt den Soll-Prozess der Anlage eines Stornos im Telefonservice.

Abbildung im System

Es wird vorgeschlagen eine eigene Belegart „Storno mit Bezug zum Kundenauftrag“ einzurichten. Der Mitarbeiter im Telefonservice kann den zu stornierenden Auftrag über die Auftragsnummer, die Kundennummer, die Rechnungsnummer oder über das Belegdatum suchen. Der Auftrag wird zum Stornieren vorgeschlagen. Für ein Komplettstorno kann dies über Sichern direkt bestätigt werden, für ein Teilstorno können Positionen aus der Auftragsmaske vor dem Sichern entfernt werden.

Die konkrete Abbildung des Prozesses in SAP wird in den folgenden Screenshots dargestellt und erläutert. Für den Mitarbeiter bedeutet es, dass er zum Einstieg in den Stornoprozess aus dem Menüpunkt „Kunde und Auftrag“ die Option „Kundenauftrag stornieren“ auswählt. In der Maske Kundenauftrag stornieren ist das Feld Auftragsnummer ein Pflichtfeld. Das heißt, der Mitarbeiter gibt den Auftrag ein, zu dem ein Storno erfolgen soll. Die Auftragsnummer steht auf dem Quittungsdruck, kann alternativ ebenso über die F4-Hilfe nach Aufträgen gesucht und übernommen werden. Im folgenden Screenshot werden die Suchergebnisse, also die Aufträge angezeigt. Der Mitarbeiter kann hier einen Auftrag markieren und mit dem Häkchen in die Stornoerfassung übernehmen. Die übernommene Auftragsnummer ist in der Erfassungsmaske hinterlegt. Der Mitarbeiter bestätigt die Auswahl mit der Enter-Taste, um in die Stornobearbeitung zu navigieren. Über den Bezug zum Auftrag werden in der Stornoerfassung alle Daten aus dem Ursprungsbeleg gezogen, dies umfasst die gekauften Produkte, ebenso wie die Preise, den Kunden und das Kaufdatum. Für ein Komplettstorno des Beleges kann der Mitarbeiter diesen einfach über das Speichersymbol sichern. Alternativ kann der Mitarbeiter ein Teilstorno erfassen, hierfür würde er einfach die Positionen, die der Kunde nicht zurückgeben möchte, aus der Erfassungsmaske löschen. Als Ergebnis wird der Auftrag gebucht und es erfolgt die Ausgabe des Quittungsdruck. Diesen kann der Mitarbeiter über den Button „Quittung ausdrucken“ ausdrucken; es können beliebig viele Kopien der Quittung ausgedruckt werden.

Fazit

Irina Ketzler

In dieser Arbeit wurde zunächst eine Einführung in das Thema Business Process Management gegeben und dessen Bedeutung zur Optimierung von Geschäftsprozessen aufgezeigt. Im zweiten Abschnitt wurden verschiedene Werkzeuge, wie z.B. BPMN oder UML vorgestellt, mit denen Geschäftsprozesse modelliert werden können. Weiterhin wurden ERP-Systeme in die Betrachtung mit einbezogen, da diese Geschäftsprozesse systemseitig unterstützen. Im letzten Teil der Arbeit wurden die theoretischen Erkenntnisse an praktischen Beispielen umgesetzt. Anhand von Geschäftsvorfällen aus einem mittelständischen Unternehmen wurden Ist- und Soll-Prozesse gegenüber gestellt und die verbesserten Soll-Prozesse in einem ERP-System (SAP) abgebildet. Als Ergebnis dieser Arbeit ist festzuhalten, dass das Thema Business Process Management für Unternehmen sehr wichtig ist, um festzustellen, an welchen Stellen Geschäftsprozesse aktuell sehr aufwendig oder auch nicht eindeutig definiert sind. Die Definition von standardisierten Geschäftsprozessen kann durch die Einführung eines ERP-Systems unterstützt werden.