Führungsgespräche

Arten

Führungsgespräche können je nach Situation und Kontext unterschiedlich schwierig sein. Einige der schwierigsten Führungsgespräche, die ich beobachtet habe, beinhalten:

Kündigungsgespräche: Führungskräfte müssen manchmal Mitarbeiter entlassen, was für alle Beteiligten eine schwierige Situation ist. In solchen Fällen müssen Führungskräfte einfühlsam und professionell sein, während sie die Gründe für die Entlassung erklären und den betroffenen Mitarbeiter unterstützen.

Konfliktgespräche: Führungskräfte müssen manchmal zwischen Mitarbeitern vermitteln, die miteinander in Konflikt geraten sind. In solchen Fällen müssen sie die Ursachen des Konflikts verstehen und eine Lösung finden, die für alle Beteiligten akzeptabel ist.

Leistungsbezogene Gespräche: Führungskräfte müssen die Leistung der Mitarbeiter beurteilen und Feedback geben, um Verbesserungen zu fördern. Wenn Mitarbeiter unterdurchschnittliche Leistungen erbringen, kann dies ein schwieriges Gespräch sein, insbesondere wenn der Mitarbeiter sich nicht bewusst ist, dass seine Leistung unterdurchschnittlich ist.

Gespräche über berufliche Entwicklung (Karrieregespräch): Führungskräfte müssen auch Mitarbeiter über ihre Karriereentwicklung beraten und unterstützen. Dies kann schwierig sein, wenn der Mitarbeiter unsicher ist, welche Karriereschritte er machen möchte oder wenn er glaubt, dass er in seiner derzeitigen Position nicht genügend Unterstützung erhält.

Krisenmanagement-Gespräche: Wenn eine Krise oder ein Notfall auftritt, müssen Führungskräfte schnell handeln und klare Anweisungen geben, um die Sicherheit aller zu gewährleisten. Dies kann schwierig sein, da sie unter hohem Druck stehen und schnell Entscheidungen treffen müssen, um die Situation zu bewältigen.

Gesprächsdurchführung

Führungsgespräche können auf verschiedene Arten durchgeführt werden, je nach den individuellen Präferenzen und dem Kontext der Situation. Hier sind einige häufig verwendete Methoden und bewährte Vorgehensweisen:

   Terminvereinbarung: Führungsgespräche sollten im Voraus geplant werden, um sicherzustellen, dass sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter ausreichend Zeit haben und sich darauf vorbereiten können. Ein Termin kann persönlich, telefonisch oder über elektronische Kommunikationsmittel wie E-Mail oder Kalenderanfragen vereinbart werden.

   Vorbereitung: Sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter sollten sich auf das Gespräch vorbereiten. Der Vorgesetzte kann sich über die Leistung des Mitarbeiters, aktuelle Projekte oder Herausforderungen informieren. Der Mitarbeiter kann seine eigenen Leistungen, Fragen oder Anliegen überdenken und gegebenenfalls relevante Informationen zusammenstellen.

   Begrüßung und Beziehungsaufbau: Das Gespräch sollte mit einer freundlichen Begrüßung beginnen, um eine positive Atmosphäre zu schaffen. Es kann hilfreich sein, etwas Small Talk zu machen, um eine Beziehungsebene herzustellen und Spannungen abzubauen.

   Gesprächsziele festlegen: Der Vorgesetzte sollte die Ziele des Gesprächs klar definieren und dem Mitarbeiter mitteilen. Es kann darum gehen, die Leistung zu bewerten, Ziele zu setzen, Feedback zu geben, Probleme zu besprechen oder andere relevante Themen zu behandeln.

   Dialog und Feedback: Ein Führungsgespräch sollte ein gegenseitiger Austausch sein. Der Vorgesetzte sollte den Mitarbeiter ermutigen, seine Meinungen, Fragen und Anliegen zu äußern. Es ist wichtig, aufmerksam zuzuhören und konstruktives Feedback zu geben. Sowohl positive als auch negative Rückmeldungen sollten klar und sachlich formuliert werden.

   Zielvereinbarung: Wenn das Gespräch dazu dient, Ziele für den Mitarbeiter festzulegen, sollten diese konkret, erreichbar und messbar sein. Der Vorgesetzte und der Mitarbeiter sollten sich auf die Ziele einigen und gegebenenfalls einen Aktionsplan zur Erreichung dieser Ziele entwickeln.

   Zusammenfassung und Vereinbarungen: Am Ende des Gesprächs sollten die wichtigsten Punkte zusammengefasst werden. Dies kann beinhalten, was besprochen wurde, welche Vereinbarungen getroffen wurden und welche nächsten Schritte erwartet werden. Es ist ratsam, dies schriftlich festzuhalten, um Missverständnisse zu vermeiden.

   Follow-up: Nach dem Gespräch sollte der Vorgesetzte gegebenenfalls weitere Schritte einleiten, wie zum Beispiel die Bereitstellung von Ressourcen oder Unterstützung für den Mitarbeiter. Regelmäßige Follow-up-Gespräche können vereinbart werden, um den Fortschritt zu überprüfen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.

Standpunkte klären, Hintergründe beleuchten, Entscheidungen fällen, Vereinbarungen treffen

Ein Führungsgespräch ist eine gezielte Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, um bestimmte Ziele zu erreichen, Probleme zu lösen oder Entscheidungen zu treffen. Die von Ihnen genannten Punkte, Standpunkte klären, Hintergründe beleuchten, Entscheidungen fällen und Vereinbarungen treffen, sind wichtige Schritte, die in einem solchen Gespräch typischerweise stattfinden können. Lassen Sie uns jeden Punkt genauer betrachten:

   Standpunkte klären:
   In diesem Schritt geht es darum, dass sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter ihre eigenen Standpunkte zu einem bestimmten Thema oder einer Situation darlegen. Dies ermöglicht es beiden Parteien, ihre Gedanken, Meinungen und Perspektiven zu teilen. Durch den Austausch von Standpunkten können Missverständnisse geklärt und ein gemeinsames Verständnis erreicht werden.

   Hintergründe beleuchten:
   Nachdem die Standpunkte geklärt sind, ist es wichtig, die Hintergründe und Fakten zu beleuchten, die zu der vorliegenden Situation geführt haben. Dies kann beinhalten, relevante Informationen, Daten, Erfahrungen oder andere Einblicke, die für das Verständnis der Situation wichtig sind. Durch das Beleuchten der Hintergründe können sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter eine fundierte Diskussion führen und gemeinsam Lösungen entwickeln.

   Entscheidungen fällen:
   Nachdem Standpunkte ausgetauscht und Hintergründe beleuchtet wurden, ist es oft notwendig, Entscheidungen zu treffen. Dies kann bedeuten, dass die Führungskraft eine Entscheidung trifft und diese dem Mitarbeiter mitteilt oder dass eine gemeinsame Entscheidung gefunden wird. Entscheidungen sollten auf den zuvor geklärten Informationen und Standpunkten basieren, um eine gerechte und effektive Lösung zu finden.

   Vereinbarungen treffen:
   Sobald Entscheidungen getroffen wurden, ist es wichtig, Vereinbarungen zu treffen, um sicherzustellen, dass alle Parteien die nächsten Schritte verstehen und akzeptieren. Diese Vereinbarungen können Ziele, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten oder Fristen umfassen. Klare Vereinbarungen helfen dabei, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen zu erleichtern.

Es ist wichtig anzumerken, dass Führungsgespräche individuell sein können und je nach Situation und Kontext variieren. Die genannten Punkte dienen als allgemeine Leitlinien, können aber an die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse eines Führungsgesprächs angepasst werden.

Beispiele

Führungsgespräch mit den vier Elementen

Führungskraft: Guten Morgen, Herr Müller. Ich möchte mit Ihnen über die aktuellen Projektziele sprechen. Wie sehen Sie die Situation?

Mitarbeiter: Guten Morgen, Frau Schmidt. Ich habe das Gefühl, dass wir in den letzten Wochen vom Zeitplan abgewichen sind und einige Schwierigkeiten bei der Ressourcenverteilung hatten. Ich denke, das beeinflusst unsere Fähigkeit, die Ziele fristgerecht zu erreichen.

Führungskraft: Vielen Dank für Ihr Feedback, Herr Müller. Ich stimme zu, dass es einige Herausforderungen gab. Lassen Sie uns die Hintergründe beleuchten. Welche spezifischen Probleme sind Ihnen aufgefallen?

Mitarbeiter: Ein Hauptproblem ist, dass wir einige Engpässe bei den benötigten Ressourcen hatten. Zudem haben unvorhergesehene technische Schwierigkeiten zu Verzögerungen geführt. Ich habe auch festgestellt, dass die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern nicht immer reibungslos verläuft.

Führungskraft: Das sind wichtige Informationen, Herr Müller. Lassen Sie uns nun Entscheidungen treffen, um diese Probleme anzugehen. Ich werde zusätzliche Ressourcen für das Projekt bereitstellen und sicherstellen, dass die technischen Schwierigkeiten so schnell wie möglich behoben werden. Darüber hinaus sollten wir die Teamkommunikation verbessern, indem wir regelmäßige Meetings einführen, um den Fortschritt und eventuelle Hindernisse zu besprechen. Stimmen Sie diesen Entscheidungen zu?

Mitarbeiter: Ja, das klingt vernünftig. Ich bin froh, dass Sie diese Maßnahmen ergreifen.

Führungskraft: Gut, dann lassen Sie uns Vereinbarungen treffen. Ich werde die zusätzlichen Ressourcen für das Projekt bereitstellen und mit dem IT-Team zusammenarbeiten, um die technischen Schwierigkeiten zu beheben. Sie sind dafür verantwortlich, die regelmäßigen Team-Meetings einzuführen und sicherzustellen, dass die Teammitglieder über den Fortschritt informiert sind. Wir werden uns in einer Woche wieder treffen, um den Fortschritt zu überprüfen. Sind Sie damit einverstanden?

Mitarbeiter: Ja, das klingt nach einem Plan. Ich werde sicherstellen, dass die Meetings stattfinden und das Team informiert wird. Wir können dann in einer Woche über den Fortschritt sprechen.

Führungskraft: Perfekt. Vielen Dank, Herr Müller. Ich schätze Ihre Mitarbeit und bin zuversichtlich, dass wir die Projektziele erreichen können. Wenn Sie weitere Fragen oder Bedenken haben, stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung.

In diesem Beispiel wird das Führungsgespräch strukturiert, indem Standpunkte geklärt, Hintergründe beleuchtet, Entscheidungen getroffen und Vereinbarungen getroffen werden. Dies ermöglicht eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, um die Herausforderungen im Projekt anzugehen.

Führungsgespräch im Krankenhausumfeld

Führungskraft: Guten Morgen, Frau Müller. Ich möchte mit Ihnen über die aktuelle Situation auf der Station sprechen. Wie sehen Sie die Lage?

Mitarbeiter: Guten Morgen, Herr Schmidt. Ich finde, dass wir in den letzten Wochen eine hohe Arbeitsbelastung hatten. Das Personal ist knapp, und wir haben Schwierigkeiten, alle Patienten angemessen zu versorgen. Ich mache mir Sorgen, dass dies zu Qualitätsproblemen führen könnte.

Führungskraft: Vielen Dank für Ihre Rückmeldung, Frau Müller. Das ist besorgniserregend. Lassen Sie uns die Hintergründe beleuchten. Welche spezifischen Gründe führen zu dieser Arbeitsbelastung?

Mitarbeiter: Ein Hauptproblem ist, dass wir derzeit mehrere Kollegen haben, die wegen Krankheit ausfallen. Das bedeutet, dass wir weniger Personal haben, um die Aufgaben zu bewältigen. Darüber hinaus haben wir einige neue Aufgaben und Verfahren, die zusätzliche Zeit und Ressourcen erfordern.

Führungskraft: Das sind wichtige Informationen, Frau Müller. Lassen Sie uns nun Entscheidungen treffen, um diese Probleme anzugehen. Ich werde versuchen, temporäres Personal einzustellen, um die Arbeitsbelastung zu reduzieren. Wir sollten auch überlegen, ob wir Schulungen oder Workshops anbieten können, um das Personal für die neuen Aufgaben besser vorzubereiten. Stimmen Sie diesen Entscheidungen zu?

Mitarbeiter: Ja, das klingt vernünftig. Ich denke, temporäres Personal könnte uns wirklich helfen, die Patientenversorgung zu verbessern. Schulungen wären auch sehr hilfreich, um sicherzustellen, dass wir die neuen Aufgaben effektiv bewältigen können.

Führungskraft: Gut, dann lassen Sie uns Vereinbarungen treffen. Ich werde mich um die Suche nach temporärem Personal kümmern und sicherstellen, dass wir genügend Unterstützung haben. Sie sind dafür verantwortlich, die Schulungen oder Workshops zu organisieren und sicherzustellen, dass das Personal gut darauf vorbereitet ist. Wir werden uns in zwei Wochen wieder treffen, um den Fortschritt zu überprüfen. Sind Sie damit einverstanden?

Mitarbeiter: Ja, das klingt nach einem guten Plan. Ich werde sicherstellen, dass die Schulungen organisiert werden und das Personal daran teilnimmt. Wir können dann in zwei Wochen über den Fortschritt sprechen.

Führungskraft: Perfekt. Vielen Dank, Frau Müller. Ich schätze Ihre Mitarbeit und bin zuversichtlich, dass wir die Arbeitsbelastung bewältigen und eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung gewährleisten können. Wenn Sie weitere Fragen oder Bedenken haben, stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung.

In diesem Beispiel wird das Führungsgespräch im Kontext eines Krankenhauses geführt, wobei die gleichen Prinzipien wie im vorherigen Beispiel angewendet werden. Die Standpunkte werden geklärt, die Hintergründe beleuchtet, Entscheidungen getroffen und Vereinbarungen getroffen, um die aktuellen Herausforderungen anzugehen und die Patientenversorgung zu verbessern.

Gesprächsnotiz

Ein Gesprächsprotokoll eines Führungsgesprächs sollte in der Regel die folgenden Elemente enthalten:

   Datum und Ort des Gesprächs: Beginnen Sie das Protokoll mit dem Datum und dem Ort des Führungsgesprächs.

   Teilnehmer: Nennen Sie die Teilnehmer des Gesprächs, einschließlich des Führungskräfts und des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterinnen.

   Zweck des Gesprächs: Geben Sie an, worum es bei dem Führungsgespräch ging. Hier sollten Sie den Anlass für das Gespräch und die zu besprechenden Themen klar benennen.

   Gesprächsinhalt: Fassen Sie den Inhalt des Gesprächs zusammen. Geben Sie an, was besprochen wurde und welche Ergebnisse erzielt wurden. Achten Sie darauf, wichtige Aussagen und Ergebnisse im Protokoll hervorzuheben.

   Vereinbarungen: Wenn im Gespräch Vereinbarungen getroffen wurden, sollten diese im Protokoll aufgeführt werden. Stellen Sie sicher, dass die Vereinbarungen klar und präzise formuliert sind und von beiden Seiten akzeptiert wurden.

   Nächste Schritte: Geben Sie an, welche nächsten Schritte vereinbart wurden und wer für deren Umsetzung verantwortlich ist.

   Fazit: Fassen Sie das Gespräch am Ende des Protokolls kurz zusammen und geben Sie an, ob alle Themen besprochen wurden und ob es noch offene Fragen gibt.

   Unterschriften: Lassen Sie das Protokoll von allen Teilnehmern unterschreiben, um sicherzustellen, dass alle mit dem Inhalt des Gesprächs und des Protokolls einverstanden sind.

Das Gesprächsprotokoll sollte präzise und sachlich verfasst sein. Vermeiden Sie subjektive Bewertungen und interpretieren Sie nicht das Verhalten oder die Aussagen der Teilnehmer. Halten Sie sich an Fakten und dokumentieren Sie nur das, was tatsächlich gesagt und vereinbart wurde.

Beispiel

Datum: 01.05.2023
Ort: Konferenzraum 1
Teilnehmer:
* Frau Müller (Führungskraft)
* Herr Schmidt (Mitarbeiter)
Zweck des Gesprächs:
* Überprüfung des Projektfortschritts
* Diskussion von Herausforderungen und Lösungen
* Festlegung von nächsten Schritten
Gesprächsinhalt:
Frau Müller begrüßt Herrn Schmidt und stellt den Zweck des Gesprächs vor. Sie bespricht den aktuellen Stand des Projekts und gibt Feedback zur Leistung von Herrn Schmidt. Herr Schmidt berichtet über die Fortschritte und die Herausforderungen, die er bei der Umsetzung des Projekts hatte. Frau Müller stellt Fragen und gibt Anweisungen, wie Herr Schmidt die Herausforderungen angehen und lösen kann. Beide diskutieren verschiedene Lösungsansätze und treffen Entscheidungen, welche Lösungen umgesetzt werden sollen. Frau Müller gibt klare Anweisungen für die nächsten Schritte und weist Herrn Schmidt an, welche Aufgaben er erledigen muss.
Vereinbarungen:
* Herr Schmidt wird bis zum nächsten Meeting am 15.05.2023 die restlichen Aufgaben des Projekts abschließen.
* Frau Müller wird die notwendigen Ressourcen für die Umsetzung bereitstellen.
* Herr Schmidt wird Frau Müller regelmäßig über den Fortschritt der Umsetzung informieren.
Nächste Schritte:
* Herr Schmidt wird die restlichen Aufgaben des Projekts abschließen.
* Frau Müller wird die notwendigen Ressourcen für die Umsetzung bereitstellen.
* Herr Schmidt wird Frau Müller regelmäßig über den Fortschritt der Umsetzung informieren.
Fazit:
Das Führungsgespräch war produktiv und alle Themen wurden besprochen. Frau Müller und Herr Schmidt haben sich auf die nächsten Schritte geeinigt und sind mit den Ergebnissen des Gesprächs zufrieden.
Unterschriften:
Frau Müller Herr Schmidt

Verkaufsgespräch

Hard Selling

Den Flughafen verlassen, von werbenden Taxifahrern umzingelt werden, die zum Einsteigen locken/überzeugen wollen: Einmalige Begegnung
Basar: Tourist Souvenir einmalig (hard selling) versus einheimischer Stammkunde (Beratungsgespräch)
Asiatische Touristen am Luzerner Souvenirstand: win-loose (Car wartet mit laufendem Motor, Porte-monnaie sitzt locker)
Call Center, Kaltakquise: Kundschaft, die man wahrscheinlich nie wieder sieht/hört.

Beispiel „erfolglos“

Möglicher Verlauf eines Hardselling-Gesprächs mit offenem Ausgang:

Verkäufer: Guten Tag, wie kann ich Ihnen helfen?
Kunde: Ich bin auf der Suche nach einem neuen Auto.
Verkäufer: Ausgezeichnet. Wir haben hier ein neues Modell, das gerade erst eingetroffen ist. Es ist eines unserer besten Modelle und verfügt über eine Vielzahl von Funktionen, die Sie lieben werden. Haben Sie einen Moment Zeit, um sich das Auto anzusehen?
Kunde: Ja, gerne.
Verkäufer: Super. Lassen Sie mich Ihnen einige der Funktionen zeigen. Hier haben wir ein Navigationssystem, das Ihnen hilft, immer auf Kurs zu bleiben. Es gibt auch ein hochmodernes Audiosystem, das kristallklaren Sound liefert. Außerdem verfügt das Auto über eine fortschrittliche Sicherheitsausstattung, die Sie und Ihre Familie schützt.
Kunde: Das klingt alles gut, aber ich denke, es ist zu teuer für mich.
Verkäufer: Verstehen ich. Aber ich möchte Ihnen sagen, dass dieses Auto jeden Cent wert ist. Es ist eines der sichersten und zuverlässigsten Modelle auf dem Markt, und es wird Ihnen in den kommenden Jahren viele Freude bereiten. Ich kann Ihnen auch eine Finanzierungslösung anbieten, die zu Ihrem Budget passt. Und wenn Sie heute kaufen, kann ich Ihnen einen Rabatt von 10% auf den Preis anbieten.
Kunde: Hmm, das klingt verlockend. Aber ich muss trotzdem darüber nachdenken.
Verkäufer: Natürlich, ich verstehe. Aber ich möchte Ihnen sagen, dass dies eine seltene Gelegenheit ist, ein so großartiges Auto zu einem so niedrigen Preis zu kaufen. Ich werde meine Visitenkarte hier lassen, falls Sie weitere Fragen haben oder sich entscheiden, das Auto zu kaufen.
Kunde: Okay, danke. Ich werde darüber nachdenken.
Verkäufer: Danke für Ihre Zeit. Ich denke, Sie werden sehr glücklich sein, wenn Sie sich für dieses Auto entscheiden. Haben Sie einen schönen Tag noch.

Beispiel „erfolgreich“

Möglicher Verlauf eines erfolgreichen Hardselling-Gesprächs auf dem Gemüsemarkt:

Verkäufer: Guten Tag, was kann ich für Sie tun?
Kunde: Ich suche nach frischem Gemüse für das Abendessen heute Abend.
Verkäufer: Ausgezeichnet, wir haben hier einige der frischesten Gemüsesorten, die Sie finden werden. Haben Sie eine bestimmte Vorliebe für eine Sorte?
Kunde: Ich bin mir nicht sicher, ich denke an eine Art von Salat.
Verkäufer: Okay, lassen Sie mich Ihnen einige der frischen Salatmischungen zeigen, die wir heute haben. Hier haben wir eine frische Mischung aus Blattsalaten, Karotten, Gurken und Tomaten. Es ist reich an Vitaminen und Antioxidantien und würde perfekt zu Ihrem Abendessen passen.
Kunde: Das klingt gut, aber ich denke, es ist ein bisschen zu teuer für mich.
Verkäufer: Verstehe ich. Aber ich möchte Ihnen sagen, dass diese Salatmischung so frisch und gesund ist, dass Sie kaum eine bessere Alternative finden werden. Ich kann Ihnen auch einen Rabatt anbieten, wenn Sie mehr als eine Packung kaufen. Und wenn Sie heute kaufen, kann ich Ihnen auch einige Gratisbeigaben geben.
Kunde: Hmm, das klingt interessant. Aber ich bin mir immer noch nicht sicher.
Verkäufer: Ich verstehe. Aber lassen Sie mich Ihnen sagen, dass Sie diesen Salat lieben werden, wenn Sie ihn probieren. Ich werde Ihnen auch ein paar schnelle und einfache Rezepte geben, die Sie mit diesem Salat zubereiten können. Und wenn Sie immer noch nicht zufrieden sind, können Sie gerne zurückkommen und wir werden eine Lösung finden, die für Sie funktioniert.
Kunde: Okay, ich denke, ich werde es versuchen.
Verkäufer: Ausgezeichnet, Sie werden es nicht bereuen. Ich gebe Ihnen auch ein paar Tipps zur Aufbewahrung, damit der Salat so frisch wie möglich bleibt. Haben Sie eine gute Zeit beim Kochen und genießen Sie Ihr Abendessen.

Beratendes Verkaufsgespräch

Kurse in der Erwachsenenbildung interessierten Kunden schmackhaft machen: Die Dauer der Geschäftsbeziehung, das Vertrauen, ist wichtig.

Kundenmotive

Kontaktsuche: Oma im Fachmarkt / beim Garagisten. Tourist im Basar: Über Politik/Sehenswürdigkeiten sprechen (Interesse am Menschen)
Neugierde/Kompetenz: In der Buchhandlung / im Computergeschäft (unwissend sein, wissen wollen)
Status/Prestige: Im Musikfaschgeschäft, Abteilung Gitarren (Chance, ein Publikum zu haben), Spezialanfertigungen/Sonderwünsche
Sicherheit/Kontinuität: Staubsauger im Elektrofachgeschäft kaufen, Bau-/Hobbymarkt. In der Apotheke, Veloreparatur. (grosser möglicher Schaden, jede nachträgliche Umtriebe zu schade)
Geld-/Gewinnorientierung: Handy-Geschäft Mobilezone: Jeder Rappen zu schade.
Komfort/Bequemlichkeit: Mit Kindern am SBB-Schalter einen Tagesausflug ins Verkehrshaus der Schweiz planen (jede Minute zu schade: weinende hungrige Kinder im Hintergrund)

Feedbackgespräche

Johari-Fenster

Öffentliches: LinkedIn

Geheimes: Henrique Schneider (Gewerbeverband)

Quiz zum Johari-Fenster mit Alltagsbeispielen

Frage 1: In welchem Quadranten des Johari-Fensters könnte sich eine Person befinden, die ihre Angst vor öffentlichen Reden verbirgt?