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Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe H

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Autorinnen/Autoren

Cornelia Hierzer, Daniela Scheu, Julia Kötzer, Laura Bodemann, Oliver Wulf

Materialien
Kursleitung
Falko Wilms


Plötzlich Führungskraft

Abstract

Der Beitrag einer Abteilung zur Wertschöpfung eines Unternehmens hängt im Wesentlichen von der Qualität der Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung ab. Diese kann eine Führungskraft durch ihren Führungsstil und Forcierung der Kommunikation maßgeblich steuern. Der Umgang mit Konflikten, die Einstellung hinsichtlich Macht und die Fähigkeit zur Motivation der Mitarbeiter stellen hierbei zentrale Aspekte dar. Mittels verschiedener Theorieansätze bezogen auf die zuvor genannten Führungselemente wird ein Praxisfall analysiert und Lösungspotenziale aufgezeigt, damit die Führungskraft durch ihr Verhalten zu einer höheren Motivation und Produktivität der Abteilung beitragen kann. Zusätzlich werden Hilfestellungen durch die Organisation thematisiert. Die wichtigsten Handlungspunkte sind zum einen, dass die Rahmenbedingungen für Personen in Führungspositionen durch die Organisation klar abgesteckt werden und zum anderen, dass die Führungskraft zur Selbstreflexion angeregt wird. Durch ein Führungskräfteprogramm in dem Handlungsempfehlungen gegeben werden, welche auf die persönlichen Eigenschaften ebenso wie auf die Situation abgestimmt sind, soll die Führungskraft bestmöglich unterstützt werden.

1. Der Führungsstil ist definiert als das Verhalten einer Führungskraft gegenüber den ihr unterstellten Mitarbeitern.[1] Da der optimale Führungsstil von der fachlichen und persönlichen Reife der Mitarbeiter abhängt, kann eine universell gültige Empfehlung hinsichtlich dessen nicht abgegeben werden.[2] Vielmehr ist der Führungsstil derart zu wählen, dass er die Prädisposition berücksichtigt und den Mitarbeiter in seinem Können und Wollen fördert.

2. Unter Macht kann die Beeinflussung des Verhaltens von Personen verstanden werden, um damit die eigenen Ziele und Interessen zu erreichen bzw. zu unterstützen.[3] Während sich die Funktionsmacht vor allem, der durch ihre Funktion bedingten Sanktionsmöglichkeiten bedient, entsteht die persönliche Macht durch bestimmte Eigenschaften einer Person.[4] Eine gewisse Machtposition innezuhaben, ist für eine gute Führungskraft unerlässlich, jedoch ist es wichtig, dass die Führungskraft von der Organisation in ihrem Machtwirken kontrolliert bzw. angeleitet wird.[5]

3. Im Rahmen der Personalwirtschaft wird Mitarbeitermotivation durch externe Einflussfaktoren zur Wertschöpfungssteigerung innerhalb des Unternehmens gesehen. Die Motivierung und Ausrichtung der Mitarbeiter auf dieses Ziel unterliegt der jeweiligen Führungskraft. Dabei können sowohl materielle, immaterielle als auch gemischte Einflussfaktoren genutzt werden.[6] Heutzutage wird versucht Motivation insbesondere durch eindeutige Kommunikation seitens der Führungskraft von Unternehmens- bzw. Abteilungszielen zu fördern, die in Zielvereinbarungen sowie individuellen Fördermöglichkeiten der Mitarbeiter münden, um maximalen Output der Arbeitsleistung innerhalb der Abteilung zu erlangen.[7]

4. Um die größtmögliche Wertschöpfung zu erreichen, ist es für eine Führungskraft entscheidend Konflikte innerhalb eines Teams frühzeitig zu erkennen, einzuordnen und eine gemeinsame Lösung zu erarbeiten. Die Unterscheidung zwischen einem intra- und interpersonellen Konflikt sollte vorgenommen werden, wie auch das Bestimmen der Ursachen bspw. ob ein Ziel-, Verteilungs- oder Rollenkonflikt vorliegt. [8] Es liegt im Ermessen der Führungskraft zu entscheiden, ob der Konflikte ohne Hilfe gelöst werden kann, oder ob die Notwendigkeit besteht eine Dritte unabhängige Partei zu Hilfe zu holen, um das Team wieder vollständig leistungsfähig zu machen.[9]

5. Eine reibungslose Kommunikation an der Schnittstelle zwischen Management und Mitarbeiter ist eine der Hauptaufgaben der Führungskraft. Die Führungskraft hat dafür zu sorgen dass der Informationsfluss im Unternehmen im benötigten Umfang und Qualität stattfindet. In diesem Zusammenhang nimmt die Führungskraft eine „Informationsrolle“ nach Mintzberg [10] ein welche in 3 Hauptaufgaben unterteilt wird, nämlich Informationssammler (monitor), Informationsverteiler (disseminator) und ein Informant von externen Gruppen (spokesperson).


Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Wöhe, G.; Döring, U.(2010), S. 158
  2. ↑ Vgl. Neuberger, O. (2002), S. 496
  3. ↑ Vgl. Paschen M.; Dihsmaier E. (2014), S. 192
  4. ↑ Vgl. von Ameln F.; Kramer J. (2012), S. 191–196
  5. ↑ Vgl. Pinnow, D. F. (2008), S. 231
  6. ↑ Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 389
  7. ↑ Vgl. Breisig, T. (2001), S. 15-16
  8. ↑ Vgl. Disselkamp, M. et al. 2004, S. 17–20
  9. ↑ Vgl. Kreyenberg, J. 2012, S. 63
  10. ↑ Vgl. Mintzberg (o. A.) in Scheurer, A. (2001), S. 54


Literaturverzeichnis

  • Breisig, T. (2001): Entlohnen und Führen mit Zielvereinbarungen. Frankfurt a. M.: Bund-Verlag
  • Disselkamp, M. et al. (2004): Wirtschaftsmediation. Verhandeln in Konflikten. Frankfurt am Main: Bund Verlag
  • Drumm, H. J. (2008): Personalwirtschaft. Berlin. Heidelberg: Springer Verlag
  • Kreyenberg, J. (2012): Wirkungsvolles Konfliktmanagement. Berlin: Cornelsen Verlag
  • Mintzberg (o. A.) in Scheurer A.(2001): Repräsentationsaufgaben von Führungskräften, Wiesbaden: Gabler
  • Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart: UTB
  • Paschen, M.; Dihsmaier, E.(2014): Psychologie der Menschenführung. Wie Sie Führungsstärke und Autorität entwickeln. Berlin, Heidelberg: Springer.
  • Pinnow, D. F. (2008): Führen. Worauf es wirklich ankommt. Wiesbaden: Gabler.
  • Von Ameln, F.; Kramer, J. (2012): „Macht und Führung. Gedanken zur Führung in einer komplexer werdenden Organisationslandschaft.“ In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, 43 (2012)
  • Wöhe, G.; Döring, U. (Hrsg.) (2010): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Verlag Franz Vahlen


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