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Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe J

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Autorinnen/Autoren

Johannes Bertsch
Andreas Muther
Selina Wahl

Materialien
Kursleitung
Falko Wilms


Führen in Krisenzeiten


Abstract

Führen in guten Zeiten ist für die Führungskraft angenehmer als in Zeiten, in denen ernsthaftere Probleme auftreten und das Unternehmen und deren Mitarbeiter belastet werden. Ob ein transformatives, mitarbeiterorientiertes Führungsmodell in Krisenzeiten funktionieren kann, soll anhand eines Praxisfalles untersucht und über die bestehende Literatur analysiert werden. Allgemein kann gesagt werden, dass es keinen Führungsstil gibt, der in jeder Situation gleich gut geeignet ist und als Allheilmittel der Führung gilt.[1] Viel wichtiger ist es, flexibel zu sein und auf gewisse Situationen agieren und reagieren zu können. Das Modell der transformierenden Führung, welches stark versucht, die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren und zur Selbstverwirklichung anregt, ist sehr stark von den einzelnen Mitarbeitern abhängig und erfordert deshalb auch situationsbedingte Adaptierungen in Richtung autoritärer Führungsstil. Jedoch sollte dies in einem klaren Rahmen bzw. Regelwert liegen, um die Mitarbeiter nicht zu verunsichern.[2]


1) Transformierende Führung[3] resultiert in Leistungen über den Erwartungen. Der Führer erzeugt durch Charisma, Inspiration, intellektuelle Stimulation und individualisierte Fürsorge eine Motivationssteigerung.[4] Kollektive Ziele rücken in den Vordergrund und übersteigen individuelle Bedürfnisse zum Wohle der Gemeinschaft.[5]

2) Beim autoritären Führungsstil liegt die Alleinentscheidungsgewalt bei der Führungskraft. Dies bedeutet, dass alle Informationen bei der Führungskraft gebündelt und verarbeitet werden. Die daraus resultierenden Entscheidungen trifft die Führungskraft alleine und delegiert diese im Top-Down-Prinzip.[6]

3) Situationsbedingt ist ein mitarbeiter- oder führungskraftzentrierter Führungsstil anzuwenden. Je nach Charakteristika des Führers (z.B. Wertesystem, Vertrauten in Mitarbeiter, Vorlieben, Sicherheitsdenken), der Geführten (Zielverständnis, Einstellungen, Verantwortungsübernahme) und der Situation (z.B. Organisations-, Problemstruktur, Zeitdruck), ist ein Stil zwischen autoritär und delegierend zu wählen. Es genügt nicht, ständig den gleichen Stil anzuwenden.[7]

4) Unternehmen, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter über intrinsische Motivation, Moral und über eine adäquate Unternehmenskultur zu steuern, verfügen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Hinblick auf die Wertschöpfung.[8] Diese Fähigkeiten machen Unternehmen flexibel und anpassungsfähig. Aus diesem Grund versuchen immer mehr Unternehmen über Moral, Vertrauen und Unternehmenskultur ihre Mitarbeiter zu steuern und motivieren.[9]

5) In einer Krisensituation ist die Handlungsfähigkeit des Unternehmens entscheidend. Notwendige Entscheidungen müssen schnell ab gewägt und getroffen sowie über knappe und klare Vorgaben an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Auch wegen verschiedener Haftungsthemen ist in solchen Situationen ein gewisser autoritärer Führungsstil mit sofortiger Handlungsfähigkeit notwendig. Die Autorität beruht dabei aber auf der Kompetenz der Führungskraft, welche wechselseitig anerkannt wird.[10]


Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Tannenbaum; Schmidt (1958), S. 96-100.
  2. ↑ Vgl. Löwer (2015), S. 41.
  3. ↑ Vgl. Burns (1978), passim; Bass, B. (1985), passim.
  4. ↑ Vgl. Bass; Avolio (1990), S. 19.
  5. ↑ Vgl. Neuburger (2002), S. 202.
  6. ↑ Vgl. Tannenbaum; Schmidt (1958), S. 96.
  7. ↑ Vgl. Tannenbaum; Schmidt (1958), S. 96-100.
  8. ↑ Vgl. Bickenbach; Soltwedel (1996), S. 14.
  9. ↑ Vgl. Homann (1995), S. 26.
  10. ↑ Vgl. Löwer (2015), S. 41.


Literaturverzeichnis

  • Bass, B. (1985): Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
  • Bass, B. Avolio, B. (1990): Transformational Leadership Development. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Paolo Alto, S. 19.
  • Bickenbach, F; Soltwedel R. (1996): Freiräume schaffen – Motivation stärken – Potentiale fördern: Bausteine partizipativer Führung und Unternehmensorganisation, Kieler Diskussionsbeiträge, No. 267, S. 14.
  • Burns, J.M. (1978): Leadership. New York: Harper & Row.
  • Homann, K. (1995): Gewinnmaximierung und Kooperation: Eine ordnungsethische Reflexion, Kieler Arbeitspapier No. 691, S. 26.
  • Löwer, C. (2015): Der “harte Hund” als Chef hat ausgedient. In: VDI Nachrichten. Management und Karriere, Nr. 1-2/2015, S. 41. VDI Verlag GmbH. Zugleich Online im Internet: URL: https://www.wiso-net.de:443/document/VDIN__3C0DB5D435EB493B8A375E24C1EB6A32%7CVDIA__3C0DB5D435EB493B8A375E24C1EB6A32 (Zugriff am 25.01.2015).
  • Neuburger O. (2002): Führen und führen lassen. 6. Auflage, Stuttgart, Lucius & Lucius, S. 202.
  • Tannenbaum, R.; Schmidt, W. H. (1958): How to Choose a Leadership Pattern. In: Harvard Business Review, 36/1958, S. 96-102.
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