Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe L

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Autorinnen/Autoren
  • Julia Grafl
  • Jasmine Gregotsch
  • Ramona Hollenstein
  • Vidalia Müller
  • Marina Reimund
  • Stefanie Vetter
Materialien
Kursleitung
Falko Wilms


Situative Personalführung - Schlüssel zum (Führungs)Erfolg?


Abstract

Die Charaktere sowie das Können und die Leistungsbereitschaft von MitarbeiterInnen sind unterschiedlich, entsprechend flexibel sollte das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten sein, um die Unternehmensziele zu erreichen. In dem im Praxisfall vorgestellten Produktionsunternehmen gibt es Fließbandpersonal einerseits und hoch qualifiziertes Wartungspersonal andererseits, was eine besondere Herausforderung für die Führungskräfte darstellt. Aufgrund dessen stellt sich die Frage, ob und in welchem Ausmaß situative Personalführung ein Schlüssel zum (Führungs)Erfolg ist und folglich zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Während universelle Führungstheorien davon ausgehen, dass bestimmte Verhaltensweisen oder Persönlichkeitsmerkmale grundsätzlich zum Erfolg führen, behaupten sogenannte Kontingenztheorien, dass der Führungserfolg auch von den Rahmenbedingungen abhängig ist, in denen sich Vorgesetzte und MitarbeiterInnen jeweils befinden. Der Praxisfall wurde mittels des Reifegradmodells nach Hersey & Blanchard, des Führungsstil-Modells nach Goleman, der Weg-Ziel-Theorie nach House & Evans und der Rollentheorie nach Mead & Linton, allesamt Situationstheorien der Führung, analysiert und mit konkreten Handlungsempfehlungen versehen. Bei empirischen Überprüfungen wurde herausgefunden, dass der Führungsstil Auswirkungen auf den Führungserfolg haben kann. Führen Vorgesetzte ihre MitarbeiterInnen situationsabhängig, so kann dies zu einer Verbesserung des Führungserfolgs führen und dabei langfristig einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.


Nach dem Reifegradmodell von Hersey & Blanchard hängt Führungserfolg von der Anwendung des passenden Führungsstils auf den Reifegrad der MitarbeiterInnen ab.[1] Hersey & Blanchard unterscheiden dabei zwei Dimensionen des Führungsverhaltens: das direktive Führungsverhalten und das mitarbeiterorientierte, unterstützende Führungsverhalten. Je nach Kompetenz und Motivation der MitarbeiterInnen ist die passende Kombination von direktivem und mitarbeiterorientiertem Führungsverhalten zu wählen, wobei beide Führungsdimensionen in jeweils zwei Ausprägungen als hoch und als gering unterteilt und miteinander kombiniert werden.[2]

Das Führungsstil-Modell nach Goleman, auch als Konzept der Emotionalen Führung[3] bekannt, ist eine Weiterentwicklung des Reifegradmodells von Hersey & Blanchard
und wird hier deshalb auch als Situationstheorie der Führung behandelt. Bei beiden Modellen liegt der Fokus darauf, dass die Führungskräfte die MitarbeiterInnen nach ihrem Reifegrad, der sich aus der Kompetenz und dem Commitment der MitarbeiterInnen zusammensetzt, führen.[4] Im Gegensatz zu Hersey & Blanchard spricht Goleman jedoch nicht von Erfahrungskompetenzen der MitarbeiterInnen, sondern von einem Wechseln zwischen den einzelnen Führungsstilen.[5]

Nach der Weg-Ziel-Theorie der Führung von House & Evans motiviert das Führungsverhalten der Führungskraft, wenn sie das Ausmaß von möglichen Belohnungen, die ihre MitarbeiterInnen aufgrund ihrer Arbeit erhalten können, erhöhen.[6] Vorgesetzte motivieren ihre MitarbeiterInnen auch dadurch, dass sie ihnen die Zielerreichung erleichtern und ihnen auf dem Weg zum Ziel helfen.[7] In der Praxis sollen Führungskräfte den Führungsstil praktizieren, der am besten geeignet ist, die Zielerreichung sicherzustellen unter Beachtung der Fähigkeiten und Bedürfnisse der MitarbeiterInnen und der situativen Gegebenheiten der Arbeitsaufgabe.

Die Rollentheorie nach Mead & Linton geht davon aus, dass Führungskräften bestimmte Aufgaben und Kompetenzen zugewiesen werden und dass MitarbeiterInnen spezielle Erwartungen gegenüber ihren Vorgesetzten haben, was wiederum deren Handeln prägt. Diese Erwartungen sind Gegenstand der Rollentheorie[8], die sich mit der Beschreibung und Analyse der Auswirkungen einer sozialen Situation auf das Verhalten des Inhabers einer Position beschäftigt.[9] Mit Hilfe von intensiven Gesprächen können die Erwartungen der MitarbeiterInnen an die Führungskräfte identifiziert und folglich das Risiko eines Intrarollenkonflikten reduziert werden .

Der Erfolg einer Führungskraft drückt sich darin aus, wie es ihr gelingt, das Verhalten von MitarbeiterInnen im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele bzw. der Ziele des Bereichs oder der Abteilung zu beeinflussen.[10] Situationstheorien der Führung gehen davon aus, dass die Effizienz der Führung nicht nur von der Persönlichkeit und dem Verhalten der Führungskraft abhängt, sondern auch von der Führungssituation.[11] Aufgrund der vielfältigen Einflüsse auf den Unternehmenserfolg und der wechselseitigen Beeinflussung dieser Einflüsse ist der Einfluss der situativen Führung auf den Unternehmenserfolg nicht eindeutig feststellbar.[12]


Nachweise und Anmerkungen

  1. Vgl. Northouse 2004, S. 87
  2. Für umfangreichere Informationen vgl. Lieber 2011, S. 79 ff.
  3. Bei der Emotionalen Führung hängt der Führungserfolg davon ab, inwieweit die Führungskraft die emotionale Intelligenz hat, den zu den MitarbeiterInnen und ihren Emotionen, sowie zur Situation passenden Führungsstil auszuführen (vgl. Lieber 2011, S. 101).
  4. Vgl. Bartscher; Stöckl; Träger 2012, S. 99 ff.
  5. Vgl. Goleman 2000, S. 9
  6. Vgl. Neuberger 2002, S. 313 ff.
  7. Vgl. Lieber 2011, S. 82
  8. Für umfangreichere Informationen vgl. Lieber 2011, S. 71 ff.
  9. Vgl. Neuberger 2002, S. 313 ff.
  10. Vgl. Lieber 2011, S. 20
  11. Vgl. Lieber 2011, S. 70
  12. Vgl. Lieber 2011, S. 22


Literaturverzeichnis

  • Bartscher, Thomas; Juliane Stöckl; Thomas Träger (2012): Personalmanagement. Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis. München: Pearson.
  • Goleman, Daniel (2000): „Durch flexibles Führen mehr erreichen“. In: Harvard Business manager. 22 Jg. (2002), H. 5, S. 9-22.
  • Lieber, Bernd (2011): Personalführung. 2. Aufl. Konstanz/München: UVK.
  • Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. Aufl. Stuttgart: UTB.
  • Northouse, Peter G. (2004): Leadership. Theory and Practice. 3. Aufl. London: Sage.