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Kurs:Grundlagen der Führung/Gruppe P

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Autorinnen/Autoren

Sandra Mösle

Miriam Akhras

Fabian Bendel

Gerhard Schmid

Josef Liendlbauer

Materialien
Kursleitung
Falko Wilms


Stellengesuch 6000 von 300


Abstract

In Unternehmen verursacht hohe Mitarbeiterfluktuation monetäre Kosten und wirkt sich negativ auf die Wertschöpfungskette aus. Kosten entstehen für die notwendige Neueinstellung von MitarbeiterInnen [1]. Die Wertschöpfung wird daneben ganz erheblich durch "indirekte Kosten" wie Verlust von Kundenbeziehungen, Produktivitätseinbußen durch anfänglich geringere Leistungen, negative Moral und erhöhten Druck für die "Survivors" beeinträchtigt [2]. Die demografische Entwicklung trägt ferner dazu bei, dass es branchenweise schwieriger wird, geeignete Fachkräfte zu gewinnen [3]. Auch vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung des Themas augenscheinlich. Anhand der Kriterien Führungsstile, Methoden der Mitarbeiterbindung, Kommunikation und Konfliktmanagement, sowie Motivatoren wurde das Thema theoretisch fundiert erarbeitet. Als Ergebnis wurden inadäquater Führungsstil und Unzufriedenheit mit der Führungskraft als Hauptgründe für hohe Mitarbeiterfluktuation festgestellt. Aus Sicht eines Unternehmens ist es essentiell, dem Verlust wertvoller MitarbeiterInnen vorzubeugen, Unzufriedenheit zu erkennen und entsprechend zu agieren.


Eine Führungskraft sollte ihren Führungsstil immer der Situation anpassen. Dabei gibt es verschiedene Ansätze wie vorgegangen werden kann. Eine der bekanntesten geht dabei auf Hersey und Blanchard zurück. Die Grundlage des Modells bildet eine Matrix mit zwei Dimensionen. Diese sind Aufgabenorientierung und Personenorientierung, was zu den vier verschiedenen Führungsstilen Unterweisen, Verkaufen, Beteiligen und Delegieren, führt [4]. Der Führungsstil muss somit an das Zielpublikum angepasst werden, sodass sich Mitarbeiter mit dem Vorgehen der Führungskraft identifizieren können. So wertschätzt beispielsweise die Generation Y Möglichkeiten der Mitbestimmung, Transparenz, Vielfalt und Selbstverwirklichung [5].

Es ist grundsätzlich zwischen emotionaler und vertraglicher Mitarbeiterbindung zu unterscheiden. Folglich wird einerseits von der Verbundenheit von MitarbeiterInnen und andererseits von der Gebundenheit (z.B. Kündigungsfristen) gesprochen [6]. Es erscheint sinnvoll, entsprechend dem Verständnis von Retention Management auf die "Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation eines Mitarbeiters mit seinem Unternehmen" zu verweisen [7] [8]. Zu Faktoren, die sich vom Unternehmen beeinflussen lassen, zählen insbesondere Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzausgestaltung und Rollenklarheit für die MitarbeiterInnen [9].

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg definiert zwei Faktorengruppen, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, Hygienefaktoren und Motivatoren. Das Fehlen der Hygienefaktoren führt zu Arbeitsunzufriedenheit. Arbeitszufriedenheit wird nur durch Motivatoren erreicht.[10] Die Theorie der gelernten Motivation nach Mc Clelland geht davon aus, dass Bedürfnisse durch Interaktion mit der Umwelt erlernt werden. Verhaltensweisen, die belohnt werden, werden häufiger gezeigt.[11] Die Gerechtigkeitstheorie nach Adams baut auf dem subjektiven Gerechtigkeitsempfinden des Individuums auf. Fühlt man sich ungerecht behandelt, resultiert dies in Demotivation.[12]

Weiche Faktoren mit Unternehmensbezug bilden die Firmen- und Führungskultur ab. Maßgeblich sind hier Erreichbarkeit der Führungskraft bei Problemen und Fragen ihrer MitarbeiterInnen, konstruktiven Umgang mit Feedback und das Setzen von anspruchsvollen, aber erreichbaren Zielen [13]. Unter weiche Faktoren mit Mitarbeiterbezug fallen Aspekte, die sich an die einzelnen MitarbeiterInnen richten wie Karriereaussichten bzw. Personalentwicklungsmaßnahmen oder gesteigerte Work-Life Balance [14]. Harte Faktoren beschreiben vor allem finanzielle oder geldwerte Leistungen des Unternehmens für die MitarbeiterInnen (z.B. Erfolgsprämien, Firmenwagen oder –telefon).

Im Konfliktmanagement werden grundsätzlich zwei Arten von Konflikten unterschieden. Bei intrapersonellen Konflikten steht die Person im Konflikt mit sich selbst. Interpersonelle Konflikte können dagegen auf unterschiedlichen Ebenen entstehen - innerhalb eines Teams, Teammitgliedern und der Führungskraft, und zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Die Ursachen von Konflikten sind vielfältig. Das Management von Konflikten muss in der Unternehmenskultur verankert sein. Das bedeutet, dass im Verhalten der Mitarbeiter der aktive Umgang mit Konflikten sowie deren Nutzen verankert sein muss. Dies sollte über Führungskräfte auf allen Ebenen gefördert werden [15].


Nachweise und Anmerkungen

  1. ↑ Vgl. Jaeger (2006), S. 25f
  2. ↑ Vgl. Jaeger (2006), S. 27
  3. ↑ Vgl. Schirmer (2013), S. 31
  4. ↑ Vgl. Hungenberg et al., (2015), S. 323ff
  5. ↑ Vgl. Mangelsdorf (2014), S. 24
  6. ↑ Vgl. Jaeger (2006), S. S. 22
  7. ↑ Vgl. Hofe (2005), S. 38
  8. ↑ Vgl. Schirmer (2007), S. 49 nach Schirmer (2013), S. 32
  9. ↑ Vgl. Schirmer (2013), S. 36f
  10. ↑ Vgl. Herzberg et al. (2010) S. 7ff.
  11. ↑ Vgl. Becker
  12. ↑ Vgl. Bernard (2006) S.133 ff.
  13. ↑ Vgl. Remdisch et al. (o.J.), S. 20
  14. ↑ Vgl. Remdisch et al. (o.J.), S. 20
  15. ↑ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 112


Literaturverzeichnis

  • Becker, Florian (o.a.): Empirische Inhaltstheorien der Motivation: Mc Clellands Theorie, (o.a.). (http://www.wpgs.de/content/view/576/368/)
  • Bernard, Ursin (2006): Leistungsvergütung: direkte und indirekte Effekte der Gestaltungsparameter auf die Motivation, Wiesbaden, Deutscher Universitäts Verlag.
  • Herzberg, F., Mausner, B., & Synderman, B. (2010): The Motivation to Work, Transaktion Publishers, New Brunswick and London, 12. Auflage.
  • Huf, S. (2012): Ursachen der Fluktuation verstehen, Mitarbeiterbindung optimieren Pfadmodell und Theorie der Einbettung erweitern das Verständnis. In: Personalführung 2/2012, S. 28-36.
  • Hungenberg, H.; Wulf, T. (2015): Grundlagen der Unternehmensführung, 5. Aufl. Berlin: Springer Gabler
  • Jaeger, S. (2006): Mitarbeiterbindung. Zur Relevanz der dauerhaften Bindung von Mitarbeitern in modernen Unternehmen. Saarbrücken, VDM Verlag Dr. Müller, 132 S.
  • Krill, M. (2011): Mitarbeiterbindung als Umkehrung von Fluktuation: Implikationen der Fluktuationsdeterminantenforschung. In: Zeitschrift für Management, 6/2011, S. 401-425.
  • Mangelsdorf, M. (2014): 30 Minuten Generation Y, Offenbach: GABAL
  • Nink, M. (2015): Engagement Index Deutschland 2014. Gallup GmbH. (http://www.inur.de/cms/wp-content/uploads/Gallup%20ENGAGEMENT%20INDEX%20DEUTSCHLAND%202013.pdf)
  • o.A. (2014): Mitarbeiterbindung: Hohes Engagement, geringe Fluktuation. DerStandard, 04.06.2014 (http://derstandard.at/2000001782543/Hohes-Engagement-geringe-Fluktuation).
  • Remdisch, S., Meyer-Guckel, V. et al. (o.J.): Retention Management im Mittelstand. Weiterbildung als Instrument für die Mitarbeiterbindung. Lüneburg, Leuphana Universität Lüneburg, 25 S.
  • Schawel, C.; Billing, F. (2009): Top 100 Management Tools, 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler
  • Schirmer, U. (2013): Retentionmanagement: ein integriertes Handlungskonzept. In: Das neue Personalmarketing – Employee Relationship Management als moderner Erfolgstreiber. Band 3: Handbuch Personalbindung. Hrsg.: Bäckermann, R, Pepels, W. Berlin, Berliner Wissenschaftsverlag, S.29-60.
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