Kurs:Teams SoSe10/Es lebe die Vielfalt: Internationale Teams/Ausarbeitung

Bearbeitung

Philipp Kerschner

Davis Lam

Christian Wulbusch

Betreuung

Oliver Tacke

Es lebe die Vielfalt: Internationale Teams

Abstract

In this paper we are investigating the complexity of international and multicultural teams.

Einleitung

Die zunehmende Globalisierung bewirkt in den verschiedensten Bereichen Veränderungen. Die nationalen Grenzen lösen sich auf und gesellschaftliche Ordnungen im Inneren von Nationalstaaten werden äußeren Kräften ausgesetzt. Als Resultat wächst die Kulturvielfalt. Migrationsströme zwischen den verschiedenen Ländern und die dabei entstehende Vermengung der Kulturen bedingen so einen dynamischen Strukturwandel. Der Wettbewerb verstärkt sich zunehmend durch die Vergrößerung der Menge an Marktteilnehmern. Die Folgen für die wirtschaftliche Ebene sind vielfältig. Es entstehen virtuelle Wirtschaftszonen, die durch globale Kommunikation zwischen Menschen unterschiedlichster Herkunftsländer charakterisiert sind. Neue Berufe, neue Produkte und neue Konsumenten entstehen. Ebenso verteilen sich die Löhne ungleich auf die Menge der verschieden qualifizierten Mitarbeiter. Herkömmliche Geschäftsstrukturen wie auch bewährte Arbeitsabläufe und Organisationseinheiten müssen angepasst werden. Galten früher finanzielle und technische Ressourcen als wertvollstes Kapital, so nimmt die Human Ressource immer mehr an Bedeutung zu. Qualifizierte Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft werden so zur knappen und umkämpften Ressource. Ein rückläufiges Bevölkerungswachstum innerhalb einiger Industrienationen verstärkt diesen Effekt.

Diese Trends führen zu einer steigenden Bedeutung internationaler Teams, welche besonders durch kultutelle Unterschiede geprägt sind. Daher untersucht diese Seminararbeit das internationale Team im Kontext zu seiner heutigen Bedeutung und Anwendung in der Unternehmungspraxis. Das Kapitel 2 beschäftigt sich dabei mit der Frage: Was ist ein internationales Team und worin unterscheidet sich diese Teamform von anderen Teamformen? Aufbauend darauf wird innerhalb des Kapitels eine Einführung in die Terminologie und das Gedankenkonzept der Führungsforschung gegeben. In Kapitel 3 wird näher auf die Rolle der Kultur in einem internationalen Team eingegangen. Dabei wird die Frage verfolgt, welche Besonderheiten ein internationales Team aufweist und welchen Anforderungen es sich stellen muss. Schließlich wird im vierten Kapitel die Entwicklung eines internationalen Teams untersucht und praxisnahe Beispiele werden eingeführt. Beantwortet werden soll die Frage, worauf bei der Zusammenstellung eines internationalen Teams besonders zu achten ist und wie die praktische internationale Zusammenarbeit aussieht. Dazu werden anhand eines Beispieles die zuvor erwähnten Konzepte, Theorien, Begriffe und Grundlagen angewendet und systematisch ausgewertet.

Grundlagen

Der Gruppenbegriff

Werden Menschen in Gedanken zu einer Menge zusammengefasst, so ruft dies die Assoziation mit dem Begriff der Gruppe hervor. Aus diesem Grund wird der Gruppenbegriff nun näher betrachtet. Spricht man von Gruppen, so kann man eine Unterteilung in informelle und formelle Gruppen vornehmen.

• Die formelle Gruppe zeichnet sich dadurch aus, dass ein festgesetzter Rahmen bestimmt, welche Aufgaben, welche Personen, welche Ressourcen und welche Ziele diese Gruppe beinhaltet. Man kann sozusagen von einem äußeren vorgegebenen Konstrukt ausgehen. In anderen Worten wird einem Gruppenmitglied eine festgeschriebene Position innerhalb dieser Gruppe zugewiesen, wodurch diesem zugleich seine Rechte und Verpflichtungen zugeschrieben werden und ihm zusätzlich seine Tätigkeiten und seine Funktion deutlich wird.
• Die informelle Gruppe lässt sich hingegen als ein ungeplantes und von innen hervorgebrachtes Konstrukt verstehen. Sie entsteht aus der vorgabenfreien Zusammenstellung der vorher genannten Faktoren. Dies kann sich darin äußern, dass Sympathien und Antipathien aufgebaut werden, die aus der Teamzusammenstellung entstehen. Denkbar ist auch, dass ein Teammitglied hohes Engagement zeigt, das über seinen Tätigkeitsbereich hinausreicht. Unter den Mitgliedern bestehen oder entstehen soziale Verflechtungen, die zu Wechselbeziehungen führen, aus denen sich letzten Endes die informellen Gruppen bilden.

Der Teambegriff

Mit der Klärung des Gruppenbegriffes soll nun die Abgrenzung zu einem Team hergestellt werden. Ein Team unterscheidet sich von einer Gruppe nicht wesentlich. Die Übergänge zwischen einem Team und einer Gruppe sind sogar fließend. In der Literatur werden beide Begriffe teilweise synonym verwendet. Auch in dieser Seminararbeit wird diesem Vorgehen entsprochen. Der Begriff des Teams weist eine große Begriffsvielfalt auf, wodurch festzustellen ist, dass es keinen gültigen Teambegriff gibt. Klar zu sagen ist aber, dass ein „Team [...]per se immer eine Gruppe [ist]“. Die Mehrheit in der Literatur ist sich einig, dass Teams als eine besondere Form der Gruppe verstanden werden, die unterschiedliche Ausprägungen an verschiedenen Merkmalen aufweisen. Als Kernmerkmale lassen sich in einem Team die kleine, funktionsgegeliederte Arbeitsgruppe, die relativ starke (Gruppen-)Kohäsion (Bindekraft einer Gruppe), die intensiven wechselseitigen Beziehungen, ein ausgeprägter Gemeinschaftsgeist und eine gemeinsame Zielsetzung festmachen. Der Grundgedanke, den man in der Literatur herauslesen kann, ist, dass eine Gruppe dann zu einem Team wird, wenn diese effizient zusammenarbeitet, um das gemeinsame Ziel zu erreichen bzw. eine Aufgabe zu lösen. In dieser Hinsicht lassen sich Kriterien für die Unterscheidung verschiedener Arten von Teams heranziehen, um den speziellen Aufgaben oder Zielen gerecht zu werden. Diese Merkmale sind:

• Entstehung und Art bzw. Inhalt der Beziehungen
• Art bzw. Inhalt der Aufgabe
• Existenzdauer bzw. Aufgabendauer
• Zusammensetzung

Die Entstehung

Das Kriterium der Entstehung betrachtet, wie bereits genannt, die Unterscheidung einer formellen Gruppe und einer informellen Gruppe. Die Entstehung greift den Gedanken auf, ob ein Team beziehungsweise eine Gruppe zu einem bestimmten Zweck gebildet wurde, oder ob sie unabhängig vom Zweck heraus entstanden ist.

Art bzw. Inhalt der Aufgabe

Bei der Art bzw. dem Inhalt einer Aufgabe kann es sich um eine Routineleistung handeln, also einer Leistung, die immer wieder durchgeführt wird und weitgehend standardisiert ist oder es kann sich um eine innovative Leistung handeln, also einer Leistung die Kreativität erfordert und nicht der Standardisierung unterworfen ist.

Existenzdauer

Die Existenzdauer unterscheidet Teams nach der Zeit. Sie betrachtet mit anderen Worten die Dauer, die es besteht um eine gewisse Aufgabe zu erfüllen. Dies kann sich darin äußern, dass die Teams sich dauerhaft einer gewissen Tätigkeit zuwenden. Die Tätigkeit kann dabei immer wieder zu Tage treten, die es immer wieder zu erfüllen gilt. Dabei bleibt der zeitliche Rahmen dieser Tätigkeit unbefristet. Oder aber es handelt sich um ein vorübergehendes Team. Das vorübergehende Team wendet sich einer fest umrissenen und zeitlich befristeten Aufgabe zu. Danach kann es grundsätzlich oder zumindest vorübergehend wieder aufgelöst werden, da das Team mit der Erfüllung seiner Aufgabe seinen Zweck erfüllt hat.

Zusammensetzung

Die Zusammensetzung eines Teams bestimmt zu welchen Anteilen ein Team horizontale oder vertikale Merkmale aufweist. Dies bedeutet, dass ein Team aus verschiedenen Teammitgliedern unterschiedlicher Hierarchieebenen zusammengesetzt sein kann. Es können zum einen reine horizontale Teams bzw. vertikale Teams entstehen und zum anderen Mischformen aus diesen.

Teamformen

In der Unternehmenspraxis haben sich seit dem Auftreten von Teams neben Arbeitsgruppen bzw. -teams unzählige Teamformen herausgebildet. So ist des öfteren in der Literatur die Rede von Projektteams . Nicht unweit von Teams findet sich der Begriff der Innovation wieder, zu dem dieser eng verknüpft ist. Ein anderes Mal findet man Teams vor, die als Initiativteams oder Entscheidungsteams bezeichnet werden. In diesem Kapitel wird eine Abgrenzung zu den verschiedenen Teamformen getätigt. Es wird ein Verständnis vermittelt, dass es ermöglicht zum Beispiel ein Initiativteam von einem Entscheidungsteam oder ein Projektteam von einem Internationalen Team abzugrenzen.

Merkmale der Aufgabe

Inhalt der Aufgabe

Eine Teamform lässt sich unterteilen in sogenannte Innovationsteams und Arbeitsteams. Ein Innovationsteam suggeriert die Verbindung zur Innovation und dementsprechend die Verbindung zur Arbeit mit Arbeitsteams. Der gemeinsame Aspekt, der zur Unterscheidung der beiden Teamformen herangezogen wird, liegt im jeweiligen Aufgabenfeld, d.h. mit anderen Worten dem Inhalt der Aufgabe. Man spricht also von Innovationsteams, wenn eine Aufgabe eine kreative und neuartige Problemlösung erfordert. Im Gegensatz dazu spricht man von Arbeitsteams, wenn der Inhalt der Arbeit standardisiert ist und routinemäßige Ausführungshandlungen erfordert.

„In der betrieblichen Praxis werden Teams hauptsächlich mit kreativen, innovativen Aufgaben betraut“. Dieser Auffassung schließt sich die bestätigte Meinung an, dass Lösungen von alltäglichen Aufgaben am besten von homogenen Gruppen gelöst werden können und dagegen eine nicht genau definierte Aufgabe, für die es keine objektiv richtige Antwort gibt, heterogen zusammengesetzte Gruppen effektiv lösen. Des Weiteren werden Projektteams eingesetzt, wenn die Erfüllung einer Projektaufgabe ansteht. Die Projektaufgabe kann dabei z.B. die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung entsprechen. Projektaufgaben definiert Lechler als „interdisziplinär zu lösende, zeitlich befristete, mehr oder weniger innovative, riskante, bedeutende und komplexe Aufgaben“.

Phasen und Funktion

Der Inhalt einer Aufgabe lässt sich weiter unterscheiden, wenn man sich den Problemlösungsprozess als solchen näher anschaut. Er lässt sich in Phasen einteilen, die sich speziellen Funktionen zuordnen lassen:

Funktion	Erklärung
Initiativ-Funktion	Aufwerfen von Problemen und Auslösen von Prozessen zu ihrer Lösung
Planungs-Funktion	Vorbereiten von Entscheidungen durch Abklären von Problemen und Möglichkeiten ihrer Lösung
Entscheidungs-Funktion	Wählen zwischen verschiedenen Möglichkeiten der Lösung eines Problems
Anordnungs-Funktion	Bestimmen des Verhaltens anderer Stellen
Kontroll-Funktionen	Überwachen von Vorgängen und Werten von erreichten Ergebnissen
Ausführungs-Funktion	Ausführung vorbestimmter Handlungen

Diese Funktionen dienen der weiteren Orientierung um verschiedene Teamformen abzugrenzen. Alleine durch eine einzelne Funktion lassen sich schon Teamformen benennen. Demzufolge werden Initiativteams, Planungsteams, Entscheidungsteams, Anordnungsteams, Kontrollteams und Ausführungsteams unterschieden. Es können sich aber auch Mischformen ergeben, in denen ein Team verschiedene Funktionen in sich vereint, wenn es den Inhalt einer Aufgabe fördert. Grob wird auch von Führungsteams oder Ausführungsteams gesprochen.

Führungsteams können jede der fünf Funktionen (Initiative, Planung, Entscheidung, Anordnung, Kontrolle) umfassen. Das heißt, dass Führungsteams dispositive Funktionen beinhalten, wohingegen Ausführungsteams reinen Ausführungs-Funktionen nachgehen und rein operativer Natur sind. Aber auch hier gibt es wieder Mischformen. Ein Beispiel für ein reines Ausführungsteams ist ein Produktionsteam. Ein Innovationsteam hingegen kümmert sich um die Planung (dispositiv) als auch um die Entwicklung (operativ) neuer Konzepte. Ein reines Entscheidungsteam wird aus Mitgliedern der Unternehmungsleitung zusammengesetzt.

In interkulturell zusammengesetzten Teams taucht die Problematik auf, dass die Auffassungen der einzelnen Mitglieder bei der Erfassung, Analyse, Behandlung und Bewertung von arbeitsgbezogenen Problemstellungen sowie den Beitrag, den der Einzelne in den unterschiedlichen Phasen zu leisten hat, divergieren.

Merkmale der Organisation

Selbstorganisation

Im Zusammenhang mit der Entscheidungs-Funktion lässt sich ein Team nach dem Grad der Selbstorganisation beurteilen. Als Beispiele lassen sich nennen: self-managed Teams (oder teilautonome Arbeitsgruppen), autonome Arbeitsgruppen, selbststeuernde Arbeitsgruppen, Task-forces als auch traditionellen Arbeitsgruppen. Kennzeichnend bleibt dabei immer, dass ein bestimmtes Ausmaß an Entscheidungsbefugnissen für Managemententscheidungen dem Team übertragen wird. Außerdem variiert zusätzlich die Entscheidungsbefugnis innerhalb des Teams oder der Gruppe und zwar darin, wieviel Entscheidungsbefugnisse der Führer gegenüber den Teammitgliedern inne hat. In einem Projektteam zum Beispiel obliegt den „Mitgliedern des [...] Teams [...] schwerpunktmäßig die Erfüllung der fachlichen Aufgabenziele“. Aber gegebenenfalls können die Teammitglieder „auch den Teamführer bei koordinierenden Aufgaben unterstützen und eigenverantwortlich koordinierende und steuernde Tätigkeiten übernehmen“.

Organisationstruktur

Als weiteres Betrachtungsmerkmal, durch das sich Teamformen unterscheiden, lässt sich die Organisationsstruktur heranziehen. Sie stellt den Aspekt der Zusammenstellung eines Teams in den Vordergrund. Dabei setzt sich ein Team aus Mitgliedern der horizontalen und bzw. oder der vertikalen Hierarchieebene zusammen. Rein horizontal zusammengesetzte Teams sind zum Beispiel Arbeitsteams in einem Produktionsunternehmen. Man könnte sie auch Ausführungsteams, Qualitätszirkel oder Produktionsteams nennen. Zudem ist ein Entscheidungsteam horizontal zusammengesetzt, da dieser nur Mitglieder aus der Unternehmensleitung vereint. Man könnte sie auch Unternehmungsleitungsteams nennen. Mischformen der Hierachieebenen betreffen Planungsteams, da sie sich aus Mitgliedern verschiedener Funktionsbereiche zusammensetzen. Man spricht von Funktionteams, wenn eine gemeinsame Verrichtung (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz) kennzeichnend für das Team ist. Wenn ein Produkt ein Team verbindet, so spricht man hier von Produktteams. Eine spezifischere Variante davon würde ein Produktentwicklungsteam darstellen, das sich nur mit der Entwicklung eines Produktes beschäftigt (eine andere Bezeichnung: Projektteam). Koordinationsteams wiederum kümmern sich um die Abstimmung zwischen den Produkt- und Funktionsteams, wirken also demnach als Anordnungsteam.

Merkmale vorgegebender Rahmenbedingungen

Zeitliche Dauer

Des Weiteren gibt es eine Differenzierung durch den Aspekt der zeitlichen Dauer. Eng mit dem zeitlichen Aspekt ist die Organisationsstruktur verknüpft. Der Grund hierfür liegt darin, dass diese beiden Merkmale meist zugleich auftreten und oft gekoppelt sind. So fallen klassische Teams nach der geläufigen Auffassung unter den Aspekt der zeitlich befristeten Teams, die nicht Bestandteil der formalen Organisation sind. Ein zeitlich befristetes Team, das Bestandteil der Organisation ist, ist zum Beispiel ein Qualitätszirkel . Dies sind homogene Arbeitsgruppen, die in der Regel aus demselben Arbeitsbereich stammen und bei Zirkelsitzungen Qualitätsprobleme an ihrem Arbeitsbereich aufspüren, analysieren und lösen. Danach begeben sie sich an ihren Arbeitsplatz zurück. Zeitlich begrenzte Teams sind in der Regel primär mit Projektteams identifizierbar und werden aus der Organisationsform herausgelöst. Sie werden deshalb auch als flukturierende Teams bezeichnet, die nach ihrer Aufgabenvollrichtung in die Organisationstruktur zurückkehren.

Bei multikulturell zusammengesetzten Teams kommt der Investition in die Zeit für die Vorbereitung der Mitarbeiter eine besondere Rolle zu. Dadurch können Anfangsschwierigkeiten bei der Neuformierung eines international Teams minimiert werden.

Kulturelle Diversität

Als weiteres Merkmal zur Unterscheidung eines Teams kommt die kulturelle Vielfalt zum Tragen. Auslöser hierfür ist die fortschreitende Vernetzung des europäischen Binnenmarktes und anderer kontinentaler Märkte der Welt. Ein multikulturelles Team setzt sich aus Personen zusammen, die aus unterschiedlichen Nationen entstammen und divergierenden Kulturkreisen angehören. Es lässt sich feststellen, dass eine größere Distanz zwischen den Gruppenmitgliedern auftritt, je mehr Nationalitäten in einer Gruppe repräsentiert sind. Inwieweit die Heterogenität eines Teams das Gruppenergebnis eher positiv oder negativ beeinflusst, muss letztlich in Abhängigkeit von einer Reihe von Parametern betrachtet werden. Ein international zusammengesetztes Team kann in Rahmen eines Workshops zu einem „teamfähigen“ Projektteam geformt werden.

Informations- und Kommunikationsstruktur

Durch die technologische Weiterentwicklung im Informations- und Kommunikationsbereich ergeben sich neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit im internationalen Rahmen. Hierbei können erfahrene Spezialisten aus verschiedenen Ländern gemeinsam hoch spezialisierte Entwicklungsarbeit leisten. Das benötigte Vertrauen der einzelnen oft gleichberechtigten Mitglieder einer solchen virtuellen Gruppe wird aber in der Regel nur über regelmäßigen Kontakt und durch die Bindung eines Teams erlangt.

Sogenannte Virtuelle Teams können z.B. als Subgruppe von betriebsinternen Arbeitsgruppen gebildet werden, um bei Bedarf sich mit anderen Standorten abzusprechen. Mitarbeiter dieser Teams arbeiten geographisch systematisch verteilt an verschiedenen internationalen Standorten. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass die einzelnen Teammitglieder sich nie persönlich begegnen. Die Regel zeigt aber, dass es von großer Bedeutung ist persönliches Treffen zu organisieren, auch wenn es nicht über jährliche Meetings z.B. in Rahmen von Konferenzen hinaus geht.

Auch die Führung eines solchen Teams ist besonders anspruchsvoll und wird teilweise auch gar nicht erst vorgenommen. Die Führung im Team ist außerordentlich wichtig, aber auch ein hochgradig diffiziles Thema. Führungspersönlichkeiten im Team können je nach Projektfortschritt und auch Anforderung wechseln. Auch sind virtuelle Teams ohne formelle Führung vorstellbar, wenn die Mitglieder gleichberechtigt sind.

Die Fremdsprachenkenntnisse wie auch die Kommunikationssprache beeinflusst ein international zusammengesetztes Team. Wo bei persönlichen Kontakten noch Mimik und Gestik zur besseren Verständigung beiträgt, kann in virtuellen Teams i.d.R. nur auf Texte und Aufzeichnungen zurückgegriffen werden. In diesem Sinne kann die eingeschränkte Kommunikationsfähigkeit eines virtuellen Teams Effektivität dieses Teams vermindern.

Zusammenfassung

Es wird deutlich, dass die Identifikation einer Teamform zu einer Vielzahl von Überschneidungen und Mehrfachbenennungen führt. Die folgende Grafik fasst den vorhergehenden Inhalt überblickend zusammen. Die Zweige führen zu den Betrachtungsmerkmalen. Die aufgelisteten Teamformen stellen nur Beispiele zur Vedeutlichung des betrachteten Merkmals dar. Es wurde verzichtet ein Team nach all seinen Merkmalen aufzuschlüsseln, da dadurch die Anschaulichkeit und Übersichtlichkeit leiden würde. Die Betrachtungsmerkmale stellen dabei nur eine Orientierungsmöglichkeit dar, in dessen Rahmen Teams eingeordnet werden können:

Merkmale einer Teamform

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Führungsverhalten und Führungsstil: Eine Einführung

In der Praxis geschieht Teamarbeit nicht ohne Führung. Eine Gruppe oder ein Team ohne Führer verbunden mit einer vorhandenen Hierarchie (laisser-faire) kann praktisch nicht realisiert werden. Gruppen oder Teams müssten in unzähligen täglichen Entscheidungen von weniger Bedeutung einen Konsens herstellen, der demokratisch von allen akzeptiert werden müsste. Ausnahme bilden hier kleine Familienbetriebe, kleine freiwillige Organisationen oder sogar virtuelle Teams, da die organisatorische Struktur überschaubar bleibt (Selbstorganisation). Durch eine vollständige Aufteilung der Führungsverantwortung können größere Organisationen weniger effektiv agieren. Diese Form der „Führung“ scheint demnach unzweckmäßig und zeitaufwendig, weshalb ein Teamführer ernannt bzw. gewählt werden muss. Wird ein Teamführer von der Unternehmungsleitung ernannt, so handelt es sich hierbei um einen formellen Führer. Ist dies nicht der Fall, so handelt es sich um einen informellen Führer. Der informelle Führer erlangt durch die Akzeptanz der Teammitglieder indirekt seine Position. Es handelt sich um ein Teammitglied, das die Führerrolle übernimmt. Dabei ist es denkbar, dass der formelle Teamführer von dem Team nicht akzeptiert wird und als „nicht-zum-Team-gehörig“ gesehen wird. Im Gegensatz dazu bilden in manchen Situationen Teammitglieder, formeller und informeller Führer ein funktionierendes Team. Beide Variationen sind also möglich.

Der Führer eines Teams sieht sich vereinfacht zwei grundlegenden Funktionen gegenüber. Zum Einen betrifft dies das Verhalten bezogen auf die Zielerreichung bzw. der Lösung der Aufgabe (Lokomotionsfunktion) und zum Anderen das Verhalten bezogen auf die Beziehungen (Kohäsionsfunktion). Dabei handelt es sich für den Teamführer um eine Steuerungsfunktion und eine Integrationsfunktion, mit denen er das Team beeinflusst.

Wie genau der Teamführer das Team beeinflusst, lässt sich mit dem Begriff des Führungsstils beschreiben. Dem zu Grunde liegt ein Leitfaden, der als Führungsphilosophie bezeichnet wird.

Um zu verstehen wie sich Führungsstile auf die Teamarbeit auswirken, wird im folgenden ein kleiner Einblick in die Führungstheorie geworfen.

Die Machtbasen nach French und Raven

Eine Feststellung bei der Analyse von Führungsphänomenen liegt darin, dass jedes Führungskonzept(bzw. -theorie) auf einem Verhaltenskonzept (bzw. -theorie) basiert. Das Verhaltenskonzept unternimmt den Versuch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzudecken, die in einem System von Determinaten dargestellt werden. Das Führungskonzept übernimmt dabei die Rolle der Instrumentalisierung dieser Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Die theoretischen Grundlagen für die Führungstheorien, bilden die Kommunikationstheorien und die Motivationstheorien.

Es wird in dieser Seminararbeit darauf verzichtet näher auf die Kommunikationstheorien einzugehen. Stattdessen wird ein näherer Blick auf die Machtbasen der Motivationstheorien geworfen.

Um einen Einblick in die vielen Machtbasentheorien zu gewährleisten, werden zur näheren Betrachtung lediglich die Machtbasen nach French und Raven herangezogen, da diese die mit Abstand am weitesten, mehrfach weiterentwickelste und angepassteste Theorie ist. Der US-amerikanische Sozialpsychologe John French und Betram Raven stellen fünf Machtbasen auf:

• Die erste Machtbasis ist die Belohnungs- oder Bestrafungsmöglichkeit. Bei dieser Betrachtung ist es dem Mächtigen möglich beim Machtunterworfenen das Eintreten valenzrelevanter Ereignisse zu beeinflussen. Diese Ereignisse können sich in Ressourcen bzw. Maßnahmen niederschlagen, die der Machtunterworfene als positiv oder negativ bewertet. Ressourcen oder Maßnahmen können Geld, Beförderungen, Statussymbole oder Privilegien sein.

• Die zweite Machbasis ist die Legitimation. Bei der Legitimation fühlt sich der Machtuntergebene verpflichtet, bestimmten Forderungen des Mächtigen zu folgen. Der Machtunterworfene unterstellt sich einer gewissen Gehorsamkeit.

• Die dritte Machtbasis ist die Macht durch Attraktivität bzw. Identifikation. Bei dieser Machtbasis wirkt die Macht des Mächtigen dadurch, dass dieser als Vorbild, Modell bzw. Identifikationsfigur durch den Machtunterworfenen wahrgenommen wird.

• Die vierte Machtbasis ist die Macht durch Sachkenntnis bzw. Expertise. Der Machtunterworfene fühlt sich dem Wissen des Mächtigen unterworfen und glaubt, dass die Forderungen des Mächtigen durch seinen Wissensvorsprung gerechtfertigt seien.

• Die Macht durch Information ist mit der Macht durch Sachkenntnis eng verwandt. Sie wird unter anderem auch als Erweiterung der vorhergehenden Machtbasis aufgefasst. Der Unterschied in der Betrachtung liegt darin, dass die Information als von der Person des Mächtigen losgelöst betrachtet wird. Dies wird verständlich, wenn man sich die Situation betrachtet, dass eine allgemein nicht wissende Person in einer bestimmten Situation an Information gelangt ist, die ihm Macht über einen Machtunterworfenen in dieser Situation verschafft hat.

Es wurde festgestellt, dass Belohnungsmacht und Positionsmacht positive Wirkungen auf die Leistung erzielt. Bestrafungsmacht hingegen wirkt dagegen nur kurzfristig leistungswirksam und wirkt auf lange Sicht sogar kontraproduktiv. Positive Effekte lassen sich des Weiteren auch durch die Anerkennung als Vorbild oder als Fachexperte anhaltend erkennen.

Führungsstile

Unter dem Führungsstil versteht man die persönliche Grundeinstellung des Führers geprägt durch typische Führungsverhalten.

Eine Charakterisierung haben unter anderem Tannenbaum, Schmidt, Blake, Mouton und Hersey und Blanchard aufgestellt, um nur die bekanntesten zu nennen.

Robert Tannenbaum und Warren Schmidt unterscheiden Führungsstile auf einem Kontinuum, das abhängig ist vom Grad der Partizipation der Untergebenen an Entscheidungen.

Blake und Mouton definieren in ihrem Managarial Grid vier typische Führungsstile:

1. Autoritär (hohe Aufgabenorientierung; geringe Menschenorientierung)
2. Kollegial (geringe Aufgabenorientierung; hohe Menschenorientierung)
3. Kooperativ (hohe Aufgabenorientierung; hohe Menschenorientierung)
4. Delegativ (geringe Aufgabenorientierung; geringe Menschenorientierung)

Weiter definieren Paul Hersey und Ken Blanchard einen situativen Führungsstil. Dieser räumt eine Berücksichtigung des Reifegrades der Mitarbeiter bei unterschiedlichen Führungssituationen ein. Ein autoritärer Führungsstil kann sich bei der Führung von unreifen Mitarbeitern als erfolgreich erweisen. Als Beispiel lassen sich Hilfskräfte nennen. Der kooperative Führungsstil passt zu einem bescheidenen Reifegrad der Mitglieder eines Teams. Bei überschdurchschnittlichem Reifegrad ist eine kollegiale Führung angebracht. Bei einem sehr hohen Reifegrad ist ein delegativer Führungsstil sinnvoll.

Zur Bedeutung eines Diversity Managements

Der Kernansatzpunkt des Diversity Managements stellt die Auseinandersetzung mit der Kulturvielfalt dar. Diversity beschreibt im Allgemeinen die Verschiedenartigkeit unterschiedlicher Menschen. Der Begriff kann z.B. Herkunft, Geschlecht, Alter, Religion, Behinderung und sexuelle Orientierung beinhalten. Eine genaues Verständnis von Diversity ist derzeit weder in der Praxis noch in der Theorie allumfassend definiert. In ersten Studien zu Diversity wurde in der traditionalen Betriebwirtschaftslehre diese Erscheinung lediglich als reines Konfliktpotential wahrgenommen und als Störung abgetan.

Im Gegensatz dazu liegt dem Diversity Management die Überlegung zu Grunde, dass die Spanne zwischen den Unterschieden der verschiedenen Menschen immer größer wird. Anstatt sie zu leugnen oder sie zu ignorieren, wird versucht sich diesen Umstand Nutze zu machen und vorhande Kompetenzen auszuschöpfen. Unterschiede werden als Vorteil deklariert und es findet eine bewusste Auseinandersetzung mit der Thematik statt.

Das Ergebnis des Diversity Managements soll ein Wertesystem sein, das die internationale Unternehmenskultur kennzeichnet. Diese Umsetzung wird als “Global Fitness” bezeichnet. Sie ist die Zusammenführung der Vielfalt in einem Unternehmen. Hierin soll die Sensibilisierung für die unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen sowie für die andersartig politisch, sozialen und weltanschaulichen Strukturen über alle Grenzen hinweg geschult werden. Das Bewusstsein für den anderen und die Koexistenz verschiedener Kulturen tritt in den Vordergrund.

Die Möglichkeiten, die sich daraus für die Unternehmungen ergeben, sind flexiblere Handlungsmuster auszubilden und so auf die sich fortlaufend verändernde organisationsinternen als auch -externen Rahmenbedingungen zu reagieren. Aus diesem Grunde wird die Kultur im folgenden Kapitel zentraler Gegenstand der Untersuchung werden.

Kulturelle Verschiedenheit als Ausgangspunkt eines internationalen Teams

Bei der vorangegangenen Erläuterung und Eingrenzung des Themenfeldes wird deutlich, dass internationale Teams vor allem von dem Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen geprägt sind. In diesem Kapitel wird Kultur bzw. werden Kulturunterschiede als Ausgangspunkt eines internationalen Teams behandelt.

Entscheidend für den Erfolg eines internationalen Teams ist, dass die Teammitglieder ein interkulturelles Verständnis entwickeln. Ein mangelndes Kulturverständnis kann schwerwiegende Konsequenzen haben und ein Team scheitern lassen. International eingesetzte Mitarbeiter müssen geschult werden, um ihre Aufgaben unter fremden Kulturbedingungen erfüllen zu können und um mit fremdkulturellen Partnern interagieren zu können. Dazu ist es unabdingbar, sich mit kulturellen Verschiedenheiten von Ländern, Regionen oder Subkulturen zu beschäftigen und allgemeine Verhaltensgrundlagen zu formulieren. Die folgenden Kulturkonzepte bilden dafür einen Handlungsrahmen und zeigen die Kulturverschiedenheiten auf.

Kultur

Kultur ist überall dort vorhanden, wo Menschen zusammenleben. Sie hat einen großen Einfluss auf deren Verhalten und Beziehungen zueinander. Trotzdem wird man sich selbst erst beim Zusammentreffen mit jemanden aus einer anderen Kultur bewusst, was seine eigene Kultur ist bzw. dass es Unterschiede gibt.

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen für den Kulturbegriff, da verschiedenste Forschungsgebiete sich mit der Betrachtung von Kultur beschäftigen. Eine der ältesten und berühmtesten Definitionen geht auf Edward Burnett Tylor zurück: „Culture [...] is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by a man as a member of society.“

Dieses Zitat verdeutlicht die Schwierigkeit bei der Erfassung bzw. Beschreibung von Kultur. Viele verschiedene Aspekte vom eigenen Wissenstand oder Glauben bis hin zu gesellschaftlichen Regeln spielen darin eine Rolle. Dies erklärt auch die Vielfalt von Kulturkonzepten, die im nächsten Abschnitt vorgestellt werden.

Eine andere Definition von Kultur bietet Hofstede: „Sie ist die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“

Hofstede vergleicht hier Kultur mit einer Software, die angibt welche Reaktionen eines Menschen wahrscheinlich und verständlich sind auf Grund seiner persönlichen Vergangenheit. Somit wird klar, dass Kultur nicht angeboren sondern erlernt ist. Um das zu verdeutlichen grenzt er in der folgenden Grafik Kultur von der Persönlichkeit und der menschlichen Natur ab. Die Grenzen zwischen diesen Ebenen sind fließend. Menschliche Natur entspricht dabei einem Betriebssystem, welches allen Menschen gemeinsam ist und die grundsätzlichen menschlichen Fähigkeiten enthält. Demgegenüber ist Persönlichkeit die Kombination mentaler Programme, welche einen Menschen einzigartig machen.

Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen, in Anlehnung an Hofstede (2006), S. 4.

Bezieht man dieses Bild auf internationale Teams wird die Bedeutung der Kultur deutlich. In nationalen bzw. homogenen Teams spielen Persönlichkeit und menschliche Natur die gleiche Rolle wie im internationalen oder heterogenen Team. Daraus folgen verschiedenste Probleme und Aufgabenstellungen für eine Gruppe, wie z.B. bei der Zusammensetzung oder der Zusammenarbeit. Verschiedene Kulturen machen den Unterschied bei internationalen Teams und bieten zusätzliche Konflikte oder Synergien. Daher wird im Folgenden genauer auf die Kultur eingegangen.

Wichtig dabei ist, dass die unterschiedlichen Ebenen der Grafik auseinander gehalten werden. Beim Zusammentreffen mit Mitgliedern einer anderen Kultur muss entschieden bzw. dekodiert werden, ob das Verhalten auf personentypische Gründe zurückzuführen ist oder ob es kulturelle Ursachen dafür gibt. Beispielsweise könnte ein Mensch einfach nur schüchtern sein oder sich aus kulturellen Gründen nicht in den Vordergrund drängen wollen. Auch könnte kulturell bedingtes Harmoniestreben einer Person als persönliche Verlogenheit fehlinterpretiert werden.

Dies zeigt die Komplexität der Auseinandersetzung mit Kultur und motiviert die genauere Untersuchung von kulturellen Verschiedenheiten.

Kulturkonzepte

Kulturkonzepte versuchen der Komplexität des Kulturbegriffes gerecht zu werden. Es gibt verschiedenste Kulturmodelle, mit denen man versucht Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Landeskulturen darzustellen.

In einer empirischen Studie wurde von Rothlauf im Jahr 2008 eine Befragung von Anbietern kultureller Trainings durchgeführt. Die Konzepte von Hall und Hofstede wurden am häufigsten als Grundlage für die Trainings angegeben. Diese seit längerem bekannten Modelle bieten die Chance Anwendungsbeispiele in dieser Arbeit aufzugreifen.

Darüber hinaus gibt es weitere bekannte Untersuchungen von zum Beispiel Schwartz, Kluckhohn und Strodtbeck, Trompenaars oder die GLOBE Study, die hier nicht weiter betrachtet werden sollen. In dieser Arbeit wird lediglich ein Einblick in die Unterschiedlichkeit von Kulturen gegeben.

Wichtig bei der Betrachtung unterschiedlicher Länder ist, dass Kultur keine Rücksicht auf ein Volk oder auf Landesgrenzen nimmt. Sie entsteht durch Geschichte und Charakteristika, welche gemeinsame Verhaltensmuster erkennen lassen. Auch die Verschmelzung ethnischer Gruppen durch Migration ist im Zeitalter der Globalisierung ein bedeutender Faktor. Länder sind also durch künstliche Grenzen getrennt. Kulturuntersuchungen zu Verschiedenheiten einzelner Länder können somit keine eindeutigen Aussagen treffen und müssen auf Grund dieser Tatsache immer kritisch reflektiert werden.

Kulturmodell von Hall

In dem Modell von Hall spielt Kommunikation eine wichtige Rolle als Kulturmerkmal. Die nachfolgend vorgestellten Dimensionen sind daher für Kommunikationssituationen wertvoll. Sie sind Ergebnis langjähriger Forschungs- und Beratungstätigkeit und entstammen nicht einem Forschungsprojekt.

Hall geht soweit, dass er sagt: „Culture is Communication“

Gerade diese Anwendung auf Kommunikation macht das Modell für internationale Teams wertvoll. Sie ist äußerst wichtig, denn neben rein sprachlichen Barrieren sind weitere Schwierigkeiten bei der Verständigung vorhanden. Halls Dimensionen bieten eine Erklärung für diese Unterschiede, welche in der Kultur begründet liegen.

Hall definiert vier Kulturdimensionen, die sich bei seinen Studien als besonders wichtig herausgestellt haben:

1. Kontextorientierung
2. Raumorientierung
3. Zeitorientierung
4. Informationsgeschwindigkeit

Die erste Dimension Kontext beinhaltet Informationen, die einer Botschaft hinzugefügt werden müssen, damit ein Empfänger die Bedeutung richtig versteht. Verschiedene Kulturen können so in „High-Context-Kulturen“ und „Low-Context-Kulturen“ unterteilt werden. Unter „High Context“ versteht man eine Kommunikation oder Nachricht, bei der relativ wenige Informationen explizit in der Botschaft selbst stecken, sondern vor allem in der Empfängerperson vorhanden sind. Hall identifiziert beispielsweise Japaner, Araber und mediterrane Völker als „High-Context“, da sie in engen familiären und freundschaftlichen Beziehungen leben. In diesen Kulturen informiert man sich ständig über das Leben der Menschen, die einem wichtig sind. Deshalb benötigen sie bzw. erwarten sie wenige Hintergrundinformationen während eines alltäglichen Gespräches. „Low-Context“ Völker sind nach Hall beispielsweise Amerikaner, Deutsche, Schweizer und andere Nordeuropäer. Diese Menschen teilen ihr Leben auf in persönliche Beziehungen, Arbeit und andere alltägliche Situationen. Diese Trennung bedeutet, dass während der Kommunikation mit anderen Menschen viele Hintergrundinformationen ausgetauscht werden müssen.

Die zweite Dimension, Raumorientierung, beschreibt unsichtbare Begrenzungen, die einen Menschen umgeben. Dabei unterscheidet Hall zwischen Privatbereich und Territorium. Die Begrenzung Territorium umfasst alle Orte und Gegenstände, die von einer Person als Eigentum betrachtet werden. Bei amerikanischen und deutschen Unternehmen sind beispielsweise die oberen Stockwerke eines Gebäudes für das Management reserviert. Somit gehören die oberen Etagen zu dessen Territorium. In Frankreich hingegen wählen Manager eine Position in der Mitte, um im Zentrum des Informationsflusses zu stehen. Der Privatbereich demgegenüber ist die räumliche Begrenzung oder unsichtbare Blase rund um eine Person, welche von anderen Menschen nicht ohne Erlaubnis betreten werden darf. Die Größe dieses Bereichs variiert und hängt beispielsweise von der Beziehung zu dem Menschen in der Nähe oder der Kultur allgemein ab. So identifiziert Hall Nordeuropäer als Menschen mit einem sehr großen Privatbereich, der Richtung Südeuropa beständig abnimmt.

Drittens führt Hall die Zeitorientierung auf. Dabei unterscheidet er zwischen monochroner und polychroner Zeitauffassung. Kulturen sind monochron, wenn Aufgaben einzeln und nacheinander ausgeführt werden. Dies geht einher mit einer hohen Konzentration und einem großen Engagement für die Aufgabe. Mitteleuropäische Völker und die USA identifiziert Hall als monochrone Kulturen. Dahingegen beschreibt er Araber und Lateinamerikaner als polychrone Völker. In diesen Kulturen werden viele Dinge gleichzeitig angegangen. Dies geht einher mit einer hohen Bindung zu anderen Menschen und weniger zu den aktuellen Aufgaben. Daher können zum Beispiel Pläne einfach und häufig verändert werden.

Die vierte Dimension, Informationsgeschwindigkeit, beinhaltet die Geschwindigkeit mit der Botschaften decodiert und gesendet werden. Hall unterscheidet schnelle und langsame Nachrichten. Ein Buch oder Kunst sind zum Beispiel langsame Nachrichten, wohingegen Cartoons oder Fernsehen schnell Botschaften übermitteln. Wird eine schnelle Botschaft an Menschen übermittelt, die es gewohnt sind diese Art Nachricht langsam zu empfangen, kann die Bedeutung der Botschaft fehlinterpretiert werden. In den USA lernt man zum Beispiel sehr schnell neue Menschen kennen, so dass Europäer häufig Amerikaner für besonders freundlich halten. Jedoch werden dort Bekanntschaften nur relativ schnell geschlossen, wohingegen europäische Freundschaften über Jahre hinweg wachsen.

Betrachtet man Halls Kulturmodell nun insgesamt stellt man fest, dass die Dimensionen nicht unabhängig voneinander sind. So bedingt eine „Low-Context“ Orientierung häufig eine monochrone Zeitauffassung und geht einher mit einer schnellen Informationsgeschwindigkeit und einer großen Bedeutung der Privatsphäre. Diese Überschneidungen zeigen auch, dass die Dimensionen nicht alle Kulturunterschiede aufzeigen können.

Dennoch kann dieses Modell eine Grundlage für die Kommunikation in einem internationalen Team bilden. Das Verständnis von bzw. die Beschäftigung mit Kulturunterschieden bei der gegenseitigen Verständigung kann Problemen vorbeugen und sensibilisiert die Teammitglieder. Gelungene Kommunikation ist eine Grundlage für ein erfolgreiches internationales Team.

5-Dimensionen-Modell nach Hofstede

Eine der bekanntesten Studien der Kulturforschung in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre sind die Untersuchungen von Hofstede, die diesen Forschungsbereich sehr geprägt haben. Ursprünglich führte er eine Befragung von 116.000 IBM Mitarbeitern in 60 Ländern durch mit dem Ziel Dimensionen zu finden, mit denen man Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Ländern darstellen kann.

Über mehrere Jahre hinweg und in verschiedenen Forschungsprojekten identifizierte Hofstede insgesamt fünf Dimensionen:

1. Machtdistanz
2. Unsicherheitsvermeidung
3. Individualismus versus Kollektivismus
4. Maskulinität versus Feminität
5. Langfristige versus kurzfristige Orientierung

Diese Dimensionen lassen sich auf verschiedenste gesellschaftliche Situationen beziehen und anhand vieler Beispiele erläutern. An dieser Stelle sollen sie jedoch nur kurz vorgestellt und erst später im Praxisbeispiel veranschaulicht werden.

Machtdistanz definiert Hofstede als „das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“

Somit gibt diese Dimension Auskunft über die Beziehungen zwischen Personen in einem Land. Das heißt beispielsweise bei geringer Machtdistanz sind Mitarbeiter nur begrenzt abhängig von ihrem Vorgesetzten. Der Chef ist immer ansprechbar und seine Mitarbeiter trauen sich auch ihm zu wiedersprechen. Es herrscht ein partizipativer Führungsstil vor. Demgegenüber sind Mitarbeiter in Ländern mit hoher Machtdistanz stark abhängig von ihrem Vorgesetzten. Es besteht eine emotionale Distanz zwischen ihnen und Mitarbeiter sprechen nur sehr selten ihren Vorgesetzten direkt an oder widersprechen ihm. Autoritäre Führungsstile sind hier vorherrschend.

Die zweite Dimension beschreibt die Toleranz eines Landes gegenüber Uneindeutigkeiten in der Gesellschaft. Jedes Land geht anders mit diesen Unsicherheiten bzw. der ungewissen Zukunft um. Da starke Uneindeutigkeiten Angst in der Gesellschaft erzeugen, wurden Wege entwickelt mit Unsicherheit zurecht zu kommen. Dies umfasst zum Beispiel technische Mittel, Gesetze, Verhaltensregeln und die Religion.

In Ländern mit einer Kultur starker Unsicherheitsvermeidung gibt es viele formelle und informelle Gesetze und Regeln. Die Menschen fühlen sich in einer strukturierten Umgebung wohl und wollen nichts dem Zufall überlassen. Hingegen fühlen sich in Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung Menschen von Regeln eingeengt und sehen sie nur im Falle äußerster Notwendigkeit als sinnvoll an.

Hofstede führt als weitere Dimension den Individualismus versus den Kollektivismus an. Dabei werden Gesellschaften in denen das Interesse des Individuums den Interessen der Gruppe untergeordnet sind als kollektivistisch bezeichnet. Kennzeichnend dafür sind eine hohe Bedeutung der Familie und das Zusammenleben in Großfamilien, welche den Menschen ihre Identität gibt. Hat dagegen das Interesse des Individuums Vorrang vor den Interessen der Gruppe, ist die Gesellschaft individualistisch geprägt. Dort ist die Familie relativ klein und die Bindungen sind nicht sehr eng. Die persönliche Identität des Einzelnen ist besonders wichtig. Die Gesellschaft erwartet, dass man nicht von Gruppen abhängig ist, sondern sein Leben selbstbestimmt führt.

Die vierte Dimension beschreibt die Rollenverteilung in einer Gesellschaft und die dahinter liegenden stereotypischen Merkmale. Maskulinität steht dabei für eine klare Trennung von Geschlechterrollen. Es wird angenommen, dass Männer durchsetzungsfähig, hart und auf materiellen Erfolg konzentriert sind. Frauen kommt eine Rolle zu, die geprägt ist von Bescheidenheit, Feinfühligkeit und das Kümmern um eine gute Lebensqualität. Dahingegen überlappen sich in einer feminin geprägten Gesellschaft die Rollen von Mann und Frau. Beide können bescheiden oder feinfühlig sein und legen Wert auf die Lebensqualität.

Als fünfte Dimension identifiziert Hofstede langfristige versus kurzfristige Orientierung. Langfristigkeit zeichnet sich dabei durch das Pflegen von Tugenden aus, die auf eine zukünftige Vergütung ausgerichtet sind. Das meint insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit. Gesellschaften mit einer kurzfristigen Orientierung pflegen hingegen Tugenden, die auf die Vergangenheit und Gegenwart bezogen sind. Dies sind zum Beispiel der Respekt für Traditionen, die Wahrung des Gesichtes und das Erfüllen sozialer Verpflichtungen.

Die folgende Tabelle enthält Auszüge aus Hofstedes Untersuchungsergebnissen. Es lassen sich einige Unterschiede zwischen den Ländern ausmachen, welche im Fallbeispiel in Kapitel 5 exemplarisch erläutert werden und die Bedeutung für ein internationales Team verdeutlichen.

Tabellarische Übersicht von Indexwerten ausgewählter Länder:

Land	Machtdistanz	Unsicherheitsvermeidung	Individualismus/Kollektivismus	Maskulinität/Feminität	Langfristige/kurzfristige Orientierung
China	80	30	20	66	118
Deutschland	35	65	67	66	31
Frankreich	68	86	71	43	39
Vereinigte Staaten von Amerika	40	46	91	62	29
Brasilien	69	76	38	49	65
Indien	77	40	48	56	61

Diese Dimensionen lassen sich exemplarisch in einem Interview mit Georg Becker wiederfinden. Seine persönlichen Erfahrungen während des Studiums in den Vereinigten Staaten von Amerika und in China spiegeln subjektiv in vielen Bereichen Hofstedes Forschungsergebnisse wieder. So seien Chinesen häufig zurückhaltend und würden sich schnell unterordnen, was einem hohen Machtdistanzindex entspricht. Sie müssten stark geführt werden und fühlten sich in der Rolle des Untergebenen wohler. Zudem dränge sich in Gruppengesprächen auch niemand in den Vordergrund. Dies lässt sich z.B. durch die kollektivistisch geprägte Gesellschaft erklären. Amerikaner hingegen würden sich häufig zu Wort melden und sich gerne in den Mittelpunkt stellen. Hofstede erfasst dies in einer niedrigen Machtdistanz und einem hohen Stellenwert von Individualismus. Ein Amerikaner führe lieber als geführt zu werden. Auch die langfristige Orientierung der Chinesen bzw. die Kurzfristige der Amerikaner spiegelt sich in den Beschreibungen einer sehr ausdauernden chinesischen Arbeitsweise wieder, wohingegen Amerikaner gerne abschweifen würden.

In der Literatur wird Hofstedes Modell häufig kritisiert. Insbesondere könnten die Studienergebnisse verzehrt sein, da fast ausschließlich IBM untersucht wurde. Diese Konzentration auf ein Unternehmen, welches eine starke eigene Unternehmenskultur hat, könnte die Antworten der Mitarbeiter im Fragebogen beeinflusst haben. Folglich würden die Dimensionen eher die Unternehmens- als die Landeskultur widerspiegeln. Zudem könne man die Dimensionen nicht klar voneinander trennen und die Untersuchungen seien aus einer westlichen Perspektive heraus entstanden. Somit könnten in der Fragestellung der Studie wichtige Aspekte fremder Kulturen nicht aufgedeckt worden sein. Kritisiert wird auch, dass Hofstede nur einen oberflächlichen Vergleich zwischen Kulturen liefert, was einem tiefergehenden kulturellen Verständnis nicht gerecht wird. Dies zeigt die generelle Kritik an einem Modell, welches immer Vereinfachungen vornimmt. Eine dieser Vereinfachungen ist auch die Gleichsetzung von Landesgrenzen mit Kulturen, was wie oben bereits erwähnt, nicht immer gültig ist.

Darüber hinaus wird Hofstede für seine Vorstellung von Kultur, als Programmierung des Menschen, ein triviales Menschenbild vorgeworfen. Damit einher gehen die Vorwürfe einer naiven Komplexitätsreduzierung und mangelndem Problembewusstsein. Es wird sogar der Schluss gezogen, dass die Studien künstlich konstruiert und äußerst löchrig seien und somit einer empirischen Überprüfung nicht standhielten.

Dennoch werden Hofstedes Studien als Meilenstein in der Kulturforschung betrachtet. Sie erlauben neben der Beschreibung von Ländern bzw. Kulturen auch einen Vergleich. Bis heute gibt es keine Studie, die einen ähnlich Umfang hinsichtlich der Anzahl der Befragten und Zahl der Länder hat. Zudem ist sie Grundlage für zahlreiche weitere wissenschaftliche Untersuchungen.

Herausforderungen bei internationalen Teams

In internationalen Teams treffen Menschen aus unterschiedlichsten Kulturkreisen aufeinander. Die vorangegangenen Erläuterungen der unterschiedlichen Facetten von Kultur lassen erahnen, dass sich multikulturelle Teams besonderen Herausforderungen stellen müssen.

Daneben spielen auch weitere Faktoren oder Dimensionen eine wichtige Rolle, die das Zusammenwirken interkultureller Teams beeinflussen. Dies sind beispielsweise Sprachunterschiede, Virtualität und Mobilität in der Zusammenarbeit, unterschiedliche Märkte und gesetzliche Rahmenbedingungen sowie verschiedene Organisationslogik und Organisationskultur.

Die Interkulturalität im Team ist jedoch das zentrale Unterscheidungsmerkmal. Daher wird im Folgenden näher darauf eingegangen.

Bei einem neu zusammengestellten internationalen Team liegen unterschiedliche Annahmen vor in Bezug auf Autoritätsstrukturen, dem offenen Umgang zum Beispiel mit Gefühlen, das Treffen von Entscheidungen und der Konfliktbehebung. Hinzu kommt, dass häufig bei der Teamzusammenstellung Kulturunterschiede nicht berücksichtigt werden.

Teammitglieder können darüber hinaus unterschiedliche Auffassungen haben von der Erfassung, Analyse und Bearbeitung von Problemstellungen. Jedes Mitglied orientiert sich zunächst an seinem eigenen kulturspezifischen Problemlösungskonzept, welches allgemeingültig und als gegeben betrachtet wird. Es kann so zu Irritationen und Missverständnissen kommen, da die Teammitglieder gegenseitig ihren von unterschiedlichen Kulturen geprägten Erwartungen nicht entsprechen.

Oftmals glaubt jedes einzelne Teammitglied, dass seine Art eine Aufgabe anzugehen die Beste sei und die anderen ihn nur verstehen müssten, um erfolgreich zu sein. Daher müssen insbesondere Kulturunterschiede angesprochen und dadurch gemeinsam nutzbar gemacht werden. Es droht sonst die Blockade oder sogar das Scheitern eines Teams.

Diese Herausforderungen beim interkulturellen Handeln lassen sich insgesamt durch folgende wesentliche Merkmale der interkulturellen Interaktion beschreiben:

• Kulturelle Überschneidungssituationen: Personen mit gewohnten, eigenkulturell geprägten Orientierungssystemen treffen aufeinander.
• Attributionsverzerrungen: Beobachtetes Verhalten wird auf Basis der eigenkulturellen Orientierungen bewertet und kann so zu Fehlurteilen führen.
• Angstbelastung: Auf Grund von Unsicherheit und geringer Vorhersehbarkeit des Verhaltens eines anderskulturellen Gegenübers tritt eine Angstbelastung auf.
• Unterschiedliche (verbale und nonverbale) Kommunikation: Dies meint zunächst unterschiedliche Muttersprachen, umfasst aber auch z.B. verschiedene Feedbackprozesse in den einzelnen Kulturen.
• Stereotype und Vorurteile: Sie verzerren die Realität und können zu unflexiblem Verhalten führen.
• Geringe Anwendbarkeit gewohnter Verhaltensweisen: Unterschiedliche Orientierungssysteme lassen gewohnte Verhaltensweisen ineffektiv werden oder sogar unangemessen erscheinen.
• Grundlegende kulturelle Unterschiede: Neben den bereits vorgestellten Verschiedenheiten lassen sich die Akzeptanz von Diversität und die unterschiedliche Wertorientierung als wichtige Dimensionen interkulturellen Handelns festmachen.

Letztlich ist die größte Herausforderung an internationale Teams, erfolgreich zu sein. Aus den zu Beginn erläuterten verschiedensten Gründen werden multikulturelle Gruppen in Zukunft eher die Regel, als die Ausnahme sein. Unternehmen sind auf sie angewiesen, um ihre globale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Somit sind multikulturelle Teams in gewisser Weise zum Erfolg verdammt. Auch dieser Zwang verlangt von Arbeitnehmern weltweit die Bereitschaft Mehrdeutigkeiten bei der Zusammenarbeit zu akzeptieren und ihre Bereitschaft zur Kooperation untereinander zu erhöhen.

Ob international zusammengesetzte bzw. multikulturelle Teams effizienter oder ineffizienter als nationale Teams sind, ist noch nicht abschließend geklärt. Es gibt zahlreiche Untersuchungen und empirische Studien dazu, deren Ergebnisse stark voneinander abweichen.

Dabei muss insbesondere auf die Bedingungen geachtet werden unter denen diese Untersuchungen entstanden sind und welche Formen der Diversität betrachtet wurden. Insgesamt lässt sich bei dem Vergleich verschiedenster Studien feststellen, dass es sowohl zu positiven als auch negativen Auswirkungen kultureller Unterschiede kommen kann.

Diese positiven bzw. negativen Auswirkungen haben ihren Ursprung in Konflikten oder in genutzten Synergien multikultureller Teams. Im Folgenden werden einige Aspekte dazu erläutert.

Konflikte und Synergien

Internationale Teams leiden häufig unter interkulturellen Konflikten, da oft zu wenig interkulturelle Kompetenz bei Mitarbeitern und Managern vorhanden ist oder Kulturunterschiede nicht ausreichend gewürdigt werden.

Konflikte treten von ganz alleine auf, wohingegen Synergien mühsam aufgedeckt und gefördert werden müssen.

Im Folgenden wird dies beispielhaft an den Ergebnissen von Petra Köppel erläutert. Sie beleuchtet in Ihrer Arbeit von 2007 Konflikte und Synergien genauer und ordnet sie nach theoretischen und empirischen Untersuchungen in ein multikulturelles Input-Prozess-Output-Modell (MIPO-Modell) ein, wie in den folgenden Grafiken zu sehen ist.

Die gegebenen Voraussetzungen stellen dabei den Input dar, welcher sich auf die Ebenen der Organisation, der einzelnen Teammitglieder und des gesamten Teams bezieht. Das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf dem Prozessbereich. In ihm werden negative und positive Effekte auf die Gruppeneffektivität als Konflikte bzw. Synergien dargestellt. Schließlich steht der Output für die Gruppeneffektivität selbst, welche sich durch die Wirkung der Prozesse ergibt. Er ist aufgeteilt in Leistung und Zufriedenheit.

Die jeweiligen Pfeile und Plus- bzw. Minuszeichen deuten an, welche Aspekte positiven oder negativen Einfluss aufeinander haben.

Interkulturelle Konflikte (face-to-face Teams), in Anlehnung an Köppel (2008), S. 10 und Köppel (2007), S. 276.

Zunächst werden auf der Input Seite beispielhaft Voraussetzungen für Konflikte in multikulturellen Teams benannt. Auf der Organisationsebene verstärkt z.B. das Auslagern von Arbeitsplätzen auf Grund niedriger Lohnkosten das Gefühl der Stammhausmitarbeiter wertvoller zu sein. Darüber hinaus kann es bei einer Teamzusammensetzung mit einer Mehrheit aus einem bestimmten Kulturkreis zur Unterdrückung anderer Teammitglieder kommen. Dies wurde z.B. bei Teams aus Asiaten und US-Amerikanern bzw. Europäern festgestellt. Auf der Ebene des einzelnen Individuums hingegen kann interkulturelle Kompetenz Konflikte vermeiden.

Diese Kompetenz beinhaltet Empathievermögen, Aufgeschlossenheit, Geduld, Toleranz (insbesondere gegenüber Mehrdeutigkeiten und Frustration), sowie emotionale Kompetenz.

Betrachtet man die Prozessebene werden zunächst Missverständnisse als Ursache für Konflikte angeführt. Dabei treten häufig Erwartungsverletzungen auf, welche durch kulturelle Unterschiede entstehen. Sie können ausgelöst werden, wenn Angehörige fremder Kulturen sich nicht den eigenen Standards entsprechend verhalten. Ein zweites Missverständnis können sogenannte Dekodierungsprobleme sein, was für das Nichtverstehen von Mitteilungen steht. So verstehen Deutsche häufig keine indirekten Mitteilungen, da sie an einen direkten und klaren Kommunikationsstil gewöhnt sind. Weiter gibt es Fehlattributionen in internationalen Teams. Dies meint, dass kulturelle Unterschiede fehlinterpretiert werden als persönliches Defizit eines Menschen. So kann z.B. die direkte deutsche Kommunikation in asiatischen Ländern als persönliche Abneigung interpretiert werden.

Diese Kommunikationsprobleme lassen sich auch durch das zuvor beschriebene Kulturmodell von Hall erklären. „High-Context“ treffen dabei auf „Low-Context-Kulturen“ und Missverständnisse entstehen.

Sie wirken sich dann auf den Output bzw. die Teameffektivität negativ aus. Die Kommunikation ist schwieriger und die entstehenden Reibungen unter den Teammitgliedern belasten die Menschen emotional. Dies äußert sich z.B. in Ärger oder Frustration.

Darüber hinaus ist Ablehnung von anderen Kulturen oder Verhaltensweisen eine Konfliktform. Ethnozentrismus ist dafür eine Ursache und meint, dass man seine eigene Kultur als höherwertig annimmt und alle anderen daran misst. Prokofiev illustriert dieses Phänomen 1936 in seiner Geschichte von Peter und der Wolf: „‚Was bist Du für ein Vogel, wenn Du nicht fliegen kannst‘, sagte [der kleine Vogel]. Und die Ente erwiderte: ‚Was bist Du für ein Vogel, wenn Du nicht schwimmen kannst.‘“

Darüber hinaus spielt Arbeitsplatzangst eine Rolle für Ablehnung in kulturellen Teams. Auf Grund wirtschaftlichen Drucks und niedriger Lohnkosten in Entwicklungsländern versuchen sich Arbeitnehmer zu schützen. Als dies führt zu emotionalen Ablehnungen, die ein negatives Gefühl gegenüber anderen Kulturen auslösen und die Zufriedenheit der Teammitglieder senkt. Damit geht eine Verringerung der Zusammenarbeit einher, was sich wiederum negativ auf die Leistung des Teams auswirkt. Im schlechtesten Fall führt dies zu offenen Feindseligkeiten, welche den Konflikt eskalieren lassen können.

Das Vorhandensein von Stereotypen ist eine weitere mögliche Konfliktform. Konkrete Annahmen über bestimmte Teammitglieder und deren Kultur beeinflussen das Handeln von Personen. Dabei sind Stereotype meist negative Beurteilungen und führen so zu negativen Auswirkungen auf die Teameffektivität.

Es gibt jedoch auch positive Seiten von internationalen Teams und damit auch potentielle Synergien. Dies meint das Zusammenspiel kulturspezifischer Charakteristika, welche sich gegenseitig verstärken und so die hervorgebrachten Leistungen eine höhere Qualität haben als die eines kulturell homogenen Teams. So kann beispielsweise die Motivation durch die Mitwirkung an einem internationalen Projekt steigen, was zu einer höheren Identifikation mit der Aufgabe führt. Weiter ergibt sich ein höherer Ressourcenpool durch die internationale Teamzusammensetzung. Unter Ressourcen werden dabei verschiedene Fertigkeiten, Fähigkeiten und auch Erfahrungen verstanden, die zur Lösung komplexer Aufgaben verwendet werden können. Dabei verbinden sich im Optimum kulturelle Stärken der Teammitglieder. Bedingung dafür ist auch ein Austausch von kulturellem Wissen, was nach Nonaka/Takeuchi neues Wissen erzeugt und so Kreativität fördert und die interkulturelle Kompetenz der Teammitglieder erhöht.

Die zuvor angestellten Überlegungen lassen sich auch für interkulturelle Synergien in ein MIPO-Modell einordnen, welches nachfolgend nur noch mit den wichtigsten Ergebnissen erläutert wird.

Interkulturelle Synergien (face-to-face Teams), in Anlehnung an Köppel (2008), S. 11 und Köppel (2007), S. 278.

Ein zentraler Vorteil von multikulturellen Teams ist die höhere Kreativität der Gruppe. Die Mitglieder befruchten sich gegenseitig mit ihren unterschiedlichen Ansichten und können so qualitativ neuartige Ideen entwickeln. Voraussetzung dafür ist eine Atmosphäre die von Offenheit und Vertrauen geprägt ist, sowie das Vorhandensein von Spielräumen zur Entwicklung des Teams. Darüber hinaus kann auch Groupthink verhindert werden, also das eingefahrene Denken und Treffen von Entscheidungen einer Gruppe, ohne etwas kritisch hinterfragt zu haben.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Entwickeln von interkultureller Kompetenz. Jedes Teammitglied lernt während der internationalen Zusammenarbeit etwas über andere Kulturen und auch über sich selbst. Es entsteht eine Legitimation für die Unterschiede und trägt so zur Weltoffenheit der Beteiligten bei. Gleichzeitig ist diese Kompetenz auch eine Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit und taucht damit doppelt in der Grafik auf.

Darüber hinaus bietet die kulturspezifische Arbeitsteilung Vorteile in einem internationalen Team. Die Stärken der unterschiedlichen Mitglieder können hinsichtlich bestimmter Aufgaben gezielt genutzt werden und so insgesamt die Leistung des Teams steigern. Dies kann beispielsweise die Durchsetzungsstärke und Dokumentationsweise der Deutschen oder die Anpassungsfähigkeit und Beziehungspflege der Chinesen sein.

Schließlich kann ein internationales Team eine höhere Marktnähe in bestimmten Ländern erreichen. Oftmals werden Mitglieder aus den Zielländern für das Team gewählt, um kulturelle und sprachliche Barrieren zu überbrücken. Dies führt auch zu einer höheren Akzeptanz des Teams im Unternehmen und den Zielmärkten. So kann es insgesamt erfolgreicher sein.

Insgesamt zeigt diese kurze und nicht abschließende Vorstellung verschiedener Konflikte und Synergien die Stärken und Schwächen als auch die Chancen und Risiken auf, welche in Kulturunterschieden innerhalb eines Teams liegen. Entscheidend dabei ist, wie man mit ihnen umgeht.

Umgang mit Kulturunterschieden

Wichtig bei dem Umgang mit Kulturunterschieden ist zunächst, dass alle Akteure wissen und sich bewusst sind über das Vorhandensein dieser Unterschiede. Oftmals ist ein Mangel dieser Kenntnisse verantwortlich für die Verletzung von gegenseitigen Erwartungen und somit Konflikten.

Das Gleiche gilt für Synergien innerhalb eines internationalen Teams. Auch sie können nur auftreten, wenn Kulturunterschiede bewusst genutzt werden.

Die aktuelle Diskussion um den Umgang mit Kulturunterschieden wird jedoch von sehr unterschiedlichen Standpunkten aus geführt. Eine Position folgt dem Motto „Business first!“. Hierbei werden kulturelle Dimensionen weitgehend ausgeblendet. Dies wird vor allem mit der Komplexität des Themas, den mitspielenden Emotionen und dem daraus folgendem hohen Zeitbedarf begründet. Aus diesem Standpunkt heraus ist der Nutzen geringer als die Kosten, welche durch die intensive Beschäftigung mit kulturellen Unterschieden in Teams entstehen.

In diese Sichtweise passen auch die Teamführungsstile Kulturignoranz und Kulturdominanz.

Bei Ignoranz werden Teammitglieder ausschließlich nach ihren individuellen Kompetenzen und Eigenschaften geführt. Die Kultur wird nicht als Ursache von Unterschieden gesehen. Somit werden nicht nur negative kulturelle Einflüsse ignoriert, sondern auch die Chancen verschenkt. Ein kulturdominanter Führungsstil leugnet hingegen kulturelle Unterschiede nicht, er unterdrückt sie. Dies wird mit der problematischen und zeitintensiven thematischen Auseinandersetzung begründet. All das führt zu einem ethnozentrischen Führungsstil, der eine Kultur als überlegen betrachtet und diese als Standard für die Teamarbeit definiert.

Demgegenüber steht die Devise „It's all about culture.“. Hierbei steht der Begriff der interkulturellen Kompetenz im Mittelpunkt. In Unternehmen werden dazu verschiedenste Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen angeboten, welche Mitarbeiter auf die globale Zusammenarbeit vorbereiten sollen. Dabei besteht die Gefahr, dass Kulturunterschiede überbetont werden und die gelehrten verschiedenen Dimensionen unterschiedlichster Modelle zu einem unterkomplexen Bild bei den Mitarbeitern führen. Somit würden Vorurteile und das Bilden von Stereotypen sogar gefördert.

Ein passender Führungsstil dazu ist die Kulturkompromiss-Strategie.

Dabei konzentriert sich die Führung auf gemeinsame Elemente von Kulturen in einem Team und versucht Unterschiede zu harmonisieren. In diesem System der gegenseitigen Rücksichtnahme muss jede Kultur einen Teil ihrer Identität aufgeben und man einigt sich auf einen kleinsten gemeinsamen Nenner. Auch dieser Führungsstil führt zu suboptimalen Ergebnissen, da auf Vorteile von kultureller Diversität nicht eingegangen wird.

Diese beiden verschiedenen Strategien von Ignoranz oder Überbewertung von kulturellen Unterschieden sind insgesamt weniger für einen erfolgreichen Umgang mit internationalen Teams geeignet.

Ein wirkungsvoller Ansatz könnte Kultursynergie sein. Dabei werden Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede wahrgenommen, geschätzt und gefördert. Diese Haltung bringt im Idealfall eine aus dem Team selbst entwickelte eigene Kultur hervor, welche die Ressourcen und Stärken aller Personen und Kulturen beinhaltet und teamspezifische Interaktions- und Arbeitsformen enthält.

Dies kann anders ausgedrückt auch als Metakultur bezeichnet werden. Gemeint sind damit sicherheitsstiftende Routinen für den Umgang mit Unterschieden. Das beinhaltet praktische Spielregeln, die das Verwenden von Unterschieden als Konfliktmaterial verhindern und die das wechselseitige Ausnutzen von unterschiedlichen Fähigkeiten aller Teammitglieder fördern.

Insgesamt zeigt dieses Kapitel, dass die Arbeit in internationalen Teams durch kulturelle Unterschiede geprägt ist. Verschiedene Modelle versuchen das darzustellen, vereinfachen dabei aber die Komplexität der Realität. Somit gibt es auch keinen Königsweg, wie man erfolgreich in internationalen Teams arbeitet. Neben den Kulturunterschieden spielen auch persönliche Eigenschaften und die interkulturelle Kompetenz der Gruppenmitglieder eine große Rolle.

Teambildung und Entwicklung internationaler Teams

Internationale Teams sind in der heutigen Arbeitswelt ein wichtiges und weit verbreitetes Instrument zur Bewältigung komplexer Aufgaben. Die Entscheidung zur Wahl eines Teams sollte jedoch nie als Lösung eines Problems gesehen werden sondern vielmehr als Ausgangspunkt bzw. möglicher Lösungsansatz zur Bewältigung einer Aufgabe. Der Teambildungsprozess erfordert demnach genauerer Betrachtung und wird im folgendem auf Rahmenbedingungen und Voraussetzungen untersucht. Augenmerk soll dabei auch auf Integration und Handhabung von Kulturen und interkulturellen Kompetenzen während des Teambildungsprozesses gelegt werden.

Teamentwicklungsforschung

In der Forschung zur Teamentwicklung werden in Anlehnung an Kirkpatrick (1967) zur Untersuchung der Wirksamkeit von Teamentwicklungsmaßnahmen vier Aspekte berücksichtigt. In Abhängigkeit von den einzelnen Teammitgliedern sind das Reaktion, Lernen, Verhalten und Ergebnisse.

Einlussgrößen der Teamentwicklung, in Anlehnung an Stumpf (2003), S. XXII.

Reaktionen: In welchem Umfang werden die vorgenommenen Maßnahmen von den Teilnehmern angenommen und ggf. inwieweit sind einzelne Meinungen/Reaktionen noch in den Teambildungsprozess einzubringen.

Lernen: Zu klären ist, in welchem Umfang die Beteiligten aus den angebotenen Maßnahmen persönlich profitieren, so z.B. die Klärung und Bewältigung von Aufgaben.

Verhalten: Hierbei wird untersucht, ob Maßnahmen in der Gruppe angenommen und verarbeitet werden.

Ergebnisse: Hier soll geklärt werden, ob und wie durch die Maßnahmen konkrete Veränderungen, ggf. mögliche Fortschritte erzielt werden.

Um die Rahmenbedingungen aufzuzeigen, müssen die komplexen Zusammenhänge berücksichtigt werden. Ob die Teamentwicklungsmaßnahmen erfolgreich sind, hängt demnach auch von den Kontextbedingungen ab. Es gibt bei internationalen Teams große Kulturunterschiede, die Berücksichtigung finden müssen. Auch weitere Faktoren wie das soziale Umfeld im Team, die Komplexität der Aufgabe oder die Erfahrung und Persönlichkeit des Teamleiters sind zu beachten.

Voraussetzungen zur Teamentwicklung

Voraussetzung für ein starkes Team ist immer eine klare Identifikation der Mitglieder mit deren Aufgaben und Zielen. Demnach sollte vor der Zusammenstellung einer solchen Arbeitsgruppe immer erst der eigentliche Existenzgrund eines Teams gefunden und herausgestellt werden. Ist Aufgabe und Ziel eines Teams erst einmal genau definiert, kann mit dem nächsten Schritt, der Auswahl der Teammitglieder fortgefahren werden. Vor Einberufung eines Teams ist idealerweise noch die Teamzusammensetzung zu prüfen. Der Idealfall nach Meredith Belbin (1996) sieht vor, dass die Mitglieder eines Teams acht verschiedene Teamrollen besetzen sollten. Folgende individuellen Charakteristika sind zu unterscheiden: Macher, Umsetzer, Beobachter, Teamarbeiter, Wegbereiter, Chairman, Neuerer und Perfektionist.

Jede Kultur legt jeweils eigene Schwerpunkte, weshalb gerade bei internationalen und global agierenden Teams eine Charakterisierung der verschiedenen Teammitglieder im Voraus schwierig ist. Dennoch ist es entscheidend, ein kulturell ausgewogenes Team zu stellen, um Kulturdominanzen entgegenzuwirken und Kultursynergien zu ermöglichen. Mögliche Ansätze sind im Kapitel 3.3.2. beschrieben. Studien zeigen, dass oft nicht nur die verschiedenen Kulturen Quelle von Konflikten sind, sondern auch Persönlichkeiten, die sich nicht in deren Rolle im Team einordnen bzw. sich unterordnen können. Oft werden Spannungen einer Gruppe von einzelnen Mitgliedern hervorgerufen. Verhaltensweisen sind demnach nicht nur auf unterschiedliche Kulturen zurückzuführen. In jeder Kultur gibt es Charaktere, die sich schwer in ein Team eingliedern lassen. Um die Gleichberechtigung im Team zu waren, dürfen z.B. speziell solchen Charakteren aus politischen Gründen keine Freiräume gewährt werden.

Modell nach Tuckman

Sind die Rahmenbedingungen zur Einberufung eines Teams geklärt, kann der Schwerpunkt auf die Teambildung und deren Phasen gelegt werden. Neu formierte Teams durchlaufen in der Regel immer die gleichen Etappen, die mehr oder weniger ausgeprägt sein können. Als eines der ersten Modelle bezüglich Etappen der Teambildung gilt das Modell von Tuckman. Er bescheibt darin die folgenden 4 Phasen der Teamentwicklung: forming, norming, storming und performing. In der neueren Literatur wird zu diesen Phasen auch noch die adjourning-Phase gezählt.

Die folgende Grafik zeigt die Phasen, die während der Teambildung durchlaufen werden.

Einflussgrößen der Teamentwicklung, in Anlehnung an Köppel (2007),S. 297.

Auf die Einflussgrößen in den von Tuckman entwickelten Phasen wird genauer eingegangen. Es existieren anderer Modelle der Teambildung, wie zum Beispiel das Modell nach Bales und Stordtbeck , das Modell nach Gersick oder das Modelle von Worchel, die aber hier nicht weiter betrachtet werden sollen.

forming

Die erste Phase der Teamentwicklung nach Tuckman beschreibt die so genannte forming-Phase. Diese Phase ist geprägt durch ein hohes Maß an Unsicherheit. Die beteiligten Personen sind vom Teamleiter abhängig, da Aufgabenstellung und die Positionen der einzelnen Mitglieder meist erst unzureichend geklärt und festgelegt sind. Dem Team ist in dieser Phase eine genaue Aufgabenstellung und eine Orientierung zu geben. Informationen zu Aufgabenparametern und Angaben zu Ressourcen sind dafür erforderlich

Bei der Zusammensetzung von internationalen Teams sind in der forming-Phase zusätzliche Faktoren zu berücksichtigen. In einem ersten Treffen, dem so genannten „Kick off“, sollte vor allem auf die Eigenheiten der Teamkandidaten und deren Kulturen eingegangen werden. Die einzelnen Mitglieder sollten beispielhaft jeweils sich selbst und vor allem auch die für sie wichtigen Faktoren einer effektiven Zusammenarbeit herausstellen. In den internationalen Teams kann auf diese Weise gleich zu Beginn das Konfliktpotential der Gruppe minimiert werden. Zusätzlich wird dadurch auch Verständnis für Eigenarten einzelner Mitglieder aufgebaut, was der Stimmung im Team zu Gute kommen kann.

Der interkulturelle Lernprozess und der Erfolg bei internationalen Teams fundiert demnach in erheblichem Umfang vom gegenseitigen Verständnis, sowie von Arbeitsmethoden und Denkweisen der Teammitglieder. Die innere Struktur der Gruppe ist in dieser Phase noch weitgehend ungeklärt. Das Zusammenwachsen der Gruppe sollte demnach im Fokus stehen. Noch läuft die Kommunikation bevorzugt über die Teamleitung. Aber eine freundschaftliche Atmosphäre hilft Kontakte zu knüpfen und Beziehungen auf- und auszubauen.

Diese Aspekte sollten in jedem internationalen Teambildungsprozess in der Forming-Phase berücksichtigt werden. Ohne interkulturelles Verständnis könnten abweichende Arbeits- und Lernprozesse zu unüberwindbaren Hürden eines erfolgreichen Handels werden.

storming

In der storming-Phase werden die oberflächlichen Bekanntschaften des Kennenlernens vertieft. Die Teammitglieder entdecken Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Speziell in dieser Phase müssen bei internationalen Teams auf intrekulturelle Missverständnisse eigegangen werden. Unterschiedliche Kulturen benötigen gegebenenfalls anderweitige Infomationen oder benötigen eine mehr oder weniger ausgeprägte persönliche Beziehung.

In dem zweiten Schritt der Teambildung kommt es also darauf an, von divergierenden kulturellen Vorstellungen und unterschiedlichen Lernprozessen auf eine gemeinsame Leitlinie zu gelangen. Es ist darauf zu achten, dass gerade in internationalen Teams genügend Spielraum für die einzelnen Kulturen vorhanden ist, ohne das es zur Willkür kommt. Die Gruppeneffektivität lässt hier am deutlichsten nach, wohingegen die interkulturellen Konflikte ihren Maximalwert erreichen. In dieser Phase ist oft ein unterschwellig erhöhtes Konfliktpotential zu beobachten und demnach am ehesten mit emotionalen Reaktionen auf die Aufgabenanforderung zu rechnen. Das Konfliktpotential steigt auch auf Grund der verflogenen Unsicherheit, die die Forming-Phase noch begleitet hat.

norming

Die anschließende norming-Phase, die auch als Kohäsionsprozess verstanden wird, gilt als Ergebnis der ersten beiden Phasen. Verhaltensweisen, Normen und Regeln sollten in dieser Phase manifestiert werden. In dieser Phase ist eine deutliche Entspannung von interkulturellen Konflikten zu erwarten. Als Folge daraus steigt die Gruppenkohäsion und ein deutliches Ansteigen der Gruppeneffektivität kommt zum Tragen, einhergehend mit interkulturellen Synergieeffekten. Rothlauf beschreibt den Begriff der Kohäsion als „das Ausmaß, in dem eine Gruppe eine kollektive Einheit bildet und ist zugleich Maßstab für die Stabilität einer Gruppe“. Mitglieder gewachsener und gut organisierter Teams sind bereit, sich für und in der Gruppe zu engagieren, Zeit und andere Ressourcen einzusetzen und andere Aktivitäten hinter den Gruppenerfordernissen zurückzustellen.

performing Phase

In dieser Phase sollten Strukturen und Aufgabenverteilung geklärt sein, um sich mit ganzer Energie auf die Aufgabenerfüllung zu konzentrieren. Das Konfliktpotential sinkt und die Gruppeneffektivität sowie die interkulturellen Synergien steigen auf ihren Maximalwert. Ziel ist es, eine Atmosphäre zu schaffen, die funktionierende und flexible Rollenbeziehungen generiert und somit das optimale Potenzial des Teams hervorbringt. Trotz unterschiedlicher kultureller Hintergründe sowie deren Denk- und Lernverständnis kann nun von dem Team erwartet werden, konstruktive Lösungsansätze selbst zu finden.

adjourning Phase

Nach Vollendung der Aufgaben bricht das Team normalerweise auseinander. Das Motivationsniveau sinkt auf Grund der ungewissen Zukunft der Gruppe. Jedes Teammitglied, so auch das Team als ganzes, wird mit der Auflösung konfrontiert. Bei gut funktionierenden und erfolgreichen Teams sollte die Möglichkeit einer weiteren Zusammenarbeit im Vordergrund stehen.

Internationale Teams in der Praxis

Die Unternehmensumwelt ist ein dynamischer Prozess, der einer kontinuierlichen Anpassung bedarf. Im Zuge der Globalisierung verschärft sich die Dynamik der Märkte und international agierende Unternehmen tendieren zunehmend auf wichtige und aufstrebende Absatzmärkte zu expandieren. Wertschöpfende Leistungen werden so auf mehrere Standorte verteilt. Das Diversity Management, auch in Kapitel 2.5. dargestellt, beschreibt Zustände und Situationen von Unternehmen bzw. Teams, die international fungieren.

Airbus eine innereuropäische Kooperation

Airbus, eine Tochtergesellschaft von EADS, ist ein Unternehmen, das wie kaum ein anderes durch internationale Zusammenarbeit geprägt wird. Ein entscheidender Faktor des Erfolges von Airbus ist, dass die Kompetenzen vieler europäischer Unternehmen gebündelt werden konnten. Das Unternehmen gilt heute als Ergebnis einer erfolgreichen innereuropäischen Kooperation auf höchstem technologischem Niveau. Aber bereits die innereuropäische Zusammenarbeit ist ein äußerst diffiziles Thema. Die Anteilseigener der Airbus-Industrie stammen aus den Ländern Frankreich, Deutschland, England und Spanien. Vor allem die verschiedenen politischen und wirtschaftlichen Interessen der beteiligten Länder stellt die Kooperationsbereitschaft immer wieder auf die Probe. Doch nicht nur die politisch beeinflussten Interessenkonflikte dieser Länder gelten als schwer zu überwindende Barriere, insbesondere hier auch die Problematik der Kulturen. Die folgende Tabelle stellt die Aufgabenverteilung und die prozentuale Arbeitsverteilung an Hand der beteiligten Länder dar.

Partner	Land	Anteil	Beitrag zu Entwicklung und Produktion
Aerospatial	F	37,9 %	Cockpit und vorderer Rumpf, Triebwerksaufhängun,
Daimler-Benz Aerospace	D	37,9 %	Seitenleitwerk, Teile des Flugzeugrumpfes, Heckspitze, Landeklappen
British Aerospace	GB	20,0 %	Tragfläche, Teile des Flugzeugrumpfes
Casa	Esp	4,2 %	Höhenleitwerk, Teile des Flugzeugrumpfes

Zu den an Airbus beteiligten Firmen kommen weitere Subunternehmen anderer europäischer Länder hinzu, so auch verantwortliche Logistikunternehmen und anderer Zulieferer. Die daraus entstehende Problematik von international agierenden Unternehmen soll an einem zukünftig global agierenden Team bei Airbus beispielhaft verdeutlicht werden.

Vorbereitung zur interkulturellen Zusammenarbeit

Für die richtige Zusammensetzung und zur Analyse eines Teams des weltweit agierenden Unternehmens Airbus ist es notwendig, die unterschiedlichen Kulturen und Verhaltensweisen der einzelnen Unternehmensgruppen zu erforschen und zu bewerten. In der in Abschnitt 3.2.2 vorgestellten Studie von Hofstede sind die kulturellen Unterschiede der beteiligten Länder anhand von fünf Dimensionen dargestellt. Im folgenden Abschnitt werden die beteiligten Länder auf deren Kulturen untersucht, auch unter Berücksichtigung des in Kapitel 3.2.1. vorgestellten Kulturmodells von Hall.

Regeln und Kommunikationsmöglichkeiten sollen vorgeschlagen werden, die das global agierende Team effektiv arbeiten lässt. Im Fall von Airbus besteht der Kern des Teams und somit auch dessen potentielle Führung aus deutschen und französischen Ingenieuren, die zusammen am Standort Toulouse arbeiten. Ein solches Team, ergänzt mit Spezialisten aus Peking und Washington D.C., kann Chancen und Risiken der Absatzmärkte besser bewerten. Die amerikanischen und chinesischen Teammitglieder arbeiten jeweils weiter an ihren Heimatstandorten, also Washington und Peking. Es kommt aber erschwerend hinzu, dass hauptsächlich nur virtueller Kontakt möglich ist. Somit kann auch von einem unter Kapitel 2.3.4 beschriebenen virtuellen Team ausgegangen werden.

Zu klären wäre, wie und warum es zur Entstehung solcher Teams kommt und warum in Zukunft global fungierende Arbeitsgruppen an Bedeutung gewinnen werden. Hervorzuheben ist auch, dass das Potential weltweiter Märkte benötig wird, um den hohen Entwicklungsaufwand aufzufangen. Durch China und Indien konnten Märkte erschlossen werden, die bei Airbus in den letzten Jahren ein erheblichen Wachstumsschub brachten und in kommenden Jahrzehnten hohe Wachstumsraten erwartet werden. In den Jahren 2006 bis 2009 wurde die Hälfte des Wachstums aus diesen beiden Ländern generiert mit steigender Tendenz. Mit 31% besitzt Airbus im asiatisch pazifischen Raum den weltweit größten Anteil von Lieferungen an Passagierflugzeugen. An zweiter und dritter Stelle befinden sich die EU und Nordamerika mit 25% bzw. 23 % . Aufbauend auf diese Daten wurde die Teamzusammenstellung festgelegt, um die notwendige Vernetzung der verschiedenen Unternehmensstandorte und eine reibungsfreie Koordination zu gewährleisten. Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit wird heute von einem global agierenden Unternehmen wie Airbus als Grundvoraussetzung angesehen.

Situationsanalyse

Für den Vergleich einzelner Kulturen müssen zunächst Parameter festgelegt werden, wonach eine möglichst objektive Bewertung durchgeführt werden kann. Als Basis sollen die im Kapitel 3.2.2 vorgestellten fünf Dimensionen von Hofstede betrachtet und gedeutet werden. Im folgenden Abschnitt werden zunächst die fünf Dimensionen länderspezifisch ausgewertet. Daraus sollen Rückschlüsse und Erkenntnisse gewonnen werden, die auf die jeweiligen Kulturen zurückzuführen sind und ggf. Stereotypen untermauern oder verwerfen. Im Anschluss werden auch die vier Kulturdimensionen von Hall mit in die Betrachtung einfließen, um die Kulturen besser bewerten zu können.

Land	Machtdistanz	Unsicherheitsvermeidung	Individualismus/Kollektivismus	Maskulinität/Feminität	Langfristige/kurzfristige Orientierung
China	80	30	20	66	118
Deutschland	35	65	67	66	31
Frankreich	68	86	71	43	39
Vereinigte Staaten von Amerika	40	46	91	62	29

Machtdistanz

Die vier beteiligten Länder teilen sich bei dieser Bewertung in zwei Gruppen. In Deutschland und den USA zeigt sich eine geringe Machtdistanz. Vorgesetzte treffen Entscheidungen unter Absprache mit ihren Mitarbeitern. Das Team ist in den Gesamtprozess stark integriert. In Frankreich und besonders in China erwarten Mitarbeiter Anweisungen durch Vorgesetzte. Es besteht eine emotionale Distanz zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern. Ein autoritärer Führungsstil ist vorherrschend, wie in Kapitel 3.2.2 bereits erwähnt. Bei Airbus bedeutet das, dass bereits die Teamführung in Toulouse deutliche Kulturunterschiede zwischen dem Nachbarland zu überwinden hat. Die Teamführung sollte eine gewisse Distanz zum Team wahren und von außerhalb einwirken, um so die traditionell hohe Machtdistanz der französischen Kultur zu berücksichtigen. Auch bei der Zusammenarbeit mit China und den USA müssen diese Indikatoren berücksichtigt werden. Die USA besitzt wie Deutschland eine geringe Machtdistanz. Es wird vom Team erwartet, mit in den Entscheidungsprozess einbezogen zu werden. Chinas Kultur wird am stärksten durch hohe Machtdistanz geprägt. Teammitglieder werden bei wichtigen Entscheidungen übergangen.

Individualismus

Deutschland und Frankreich sind durch eine moderate Tendenz zum Individualismus geprägt. Eine Verständigung auf eine einheitliche Arbeitsphilosophie stellt kein großes Hindernis dar. Zwischen den USA und China ist eine Kooperation nur sehr bedingt vorstellbar. USA wird als das Land mit dem höchsten Individualismus verstanden, wohingegen China als das Land mit der geringsten Neigung zum Individualismus gilt. Amerikaner sind es gewöhnt Aufgaben vom Vorgesetzten entgegenzunehmen und eigenständig zu erledigen. Chinesen benötigen tendenziell ein deutlich höheres Maß an Betreuung, weshalb Anweisungen und Vorschriften von der Teamführung essenziell notwendig sind.

Unsicherheitsvermeidung

Deutschland und insbesondere Frankreich gehen bei Entscheidungen ein deutlich geringeres Risiko ein als die Amerikaner oder auch die Chinesen. In Europa gibt es deutlich mehr Regeln und Gesetzte, die das persönliche Risiko minimieren. Auf Grund kultureller Gewohnheiten tendieren Amerikaner und Chinesen dazu, weitreichende Entscheidungen selbst zu fällen. Risiken können gegebenenfalls zu einfach ohne vorherige Absprache im Team eingegangen werden.

Maskulinität/Femininität

Die Differenzen zwischen Deutschland, Amerika und China bezüglich dieser Faktoren sind äußerst gering. Diese Länder besitzen eine starke Ausprägung von Selbstbewusstsein und deren Individuen handeln leistungs- und erfolgsbezogen. Die Kariere steht im Vordergrund. Verglichen mit den drei genannten Ländern ist Frankreich feminin ausgeprägt. Für die Franzosen ist es wichtig, besonderen Wert auf zwischenmenschliche Beziehungen, Kooperations- und Kompromissbereitschaft zu legen.

Langfrist- Kurzfristorientierung

Drei Länder, in diesen Fall Deutschland, Frankreich und Amerika besitzen ähnliche Kulturen bezüglich ihrer Orientierung. Diese Länder prägt eine kurzfristige Orientierung, so z.B. kurzfristige Erfolge durch hohe Investitionen und Verschuldung. China hingegen ist wie kaum ein anderes Land durch eine sehr langfristige Orientierung geprägt, was auch eine langfristige Zielverfolgung mit sich bringt. Auch der Zukunftssicherung und damit dem Haushalten wird ein hoher Stellenwert zugeordnet.

Berücksichtigung der Kulturdimensionen von Hall

Zur weiteren Evaluierung des Teams kann auch das Modell von Hall mit in die Betrachtung einbezogen werden. Es zeigt die vier Dimensionen Kontext-, Raum-, und Zeitorientierung sowie die Informationsgeschwindigkeit, die in Kapitel 3.2.1 erläutert sind.

Die erste Dimension wird in High und Low-Context Kulturen unterschieden. Zu den Low-Context Kulturen zählen u.a. Amerika, Deutschland und Frankreich. Diese Länder benötigen gezielte Sachinformationen zum Kontext der Aufgabe, was wiederum gegen den chinesischen Kulturstil spricht, der situationsbezogene Informationen verlangt. Auch bei der Raumorientierung ist wie in Kapitel 3.2.1 dargestellt, das selbst die Wahl des Arbeitsplatzes in den europäischen Kulturen Unterschiede aufweist. Bei der Zeitorientierung hingegen gleichen sich die europäischen Länder. Auch die amerikanische gleicht dem europäischen Raum. Nur die polychron geprägte chinesische Kultur muss hier seperate Berücksichtigung finden.

Fallauswertung

Innereuropäische Kooperation

Schon die innereuropäische Kooperation zwischen Deutschland und Frankreich ist von starken Kulturunterschieden geprägt. In den betrachteten Modellen gibt es bezüglich der Machtdistanz und der gesellschaftlichen Orientierung zwischen den beiden Ländern deutliche Unterschiede. Diese typischen Barrieren sind in Kapitel 3.3. umfangreich beschrieben. Doch Verständigungsprobleme, die ungewohnte Organisationsstrukturen oder kulturelle Differenzen sind in diesem Fall durch den wichtigen und leicht zu organisierenden "face - to - face" Kontakt stark minimierbar. Auf Grund der überschaubaren kulturellen Differenzen im mitteleuropäischen Raum kann außer Sprachtraining im Allgemeinen von besonderen Vorbereitungsmaßnahmen abgesehen werden.

Bezogen auf die zwei divergierenden Dimensionen Machtdistanz und Maskulinität / Femininität müssen beide Seiten aufeinander zugehen. Zu empfehlen ist, dass die deutsche Seite den ausgeprägten Hang der Franzosen zum Feminismus berücksichtigen sollte. Zwischenmenschliche Beziehungen, Kooperations- und Kompromissbereitschaft sind positive Faktoren für eine erfolgreiche Zusammenstellung internationaler Teams. Demgegenüber sollte von französischer Seite der Hang zu Alleinentscheidungen der Teamleiter abgebaut und dafür Entscheidungen gemeinsam mit dem Team erarbeit werden. Bezogen auf die Kulturdimensionen heißt das, dass die Machtdistanz verringert werden muss, um das Team gezielter als Kollektiv auftreten zu lassen.

Weltweite Kooperation

Die Integration von Amerika und insbesondere China stellt die Kooperation im Team vor ganz neue Herausforderungen. Entscheidend ist hier, dass nicht mehr nur von einem international zusammengesetzten Team gesprochen werden kann, sondern vielmehr von einem global agierenden virtuellen Team. Wie in Kapitel 2.3.4. beschrieben, haben virtuelle Teams den Nachteil, dass es nur selten oder zu keinen "face - to - face" Begegnungen kommt. Ohne direkten Kontakt stehen solche Teams vor noch größeren Herausforderungen, als internationale Teams, die wie im Fall Airbus an einem Standort arbeiten. Neben dem Einfluss der Kulturen ist die Kommunikation ein wichtiges Thema, das durch die schnelle Entwicklungen der Kommunikationswege als ein lösbares Problemfeld erscheint. Die Kommunikation kann z.B. über Internet, per E-Mail oder über Videokonferenzen erfolgen. Auch traditionelle Kommunikationsformen via Fax oder Telefon sind vorstellbar. Demnach ist die Entscheidung zur Wahl der Kommunikation eine eher triviale aber dennoch äußerst wichtige und grundsätzliche Entscheidung.

Ein diffizileres Thema ist die Kommunikationszeit. Wie in der Abbildung "temporären Folgen internationer Kooperationen" dargestellt, gibt es z.B. zwischen USA und China keine Überschneidung der Arbeitszeiten. Es ist demnach schwer möglich, teaminterne Konferenzen zu vereinbaren. Es wäre aber vorstellbar, dass die Mitarbeiter in Peking bei Bedarf z.B. den Arbeitstag um 4 Stunden später und in Washington 2 Stunden früher beginnen. In diesem Fall wäre eine gemeinsame Kommunikationszeit geschaffen. Ein hohes Maß an Koordination und Flexibilität dieser Arbeitsgruppen sind dafür aber erforderlich. In der folgenden Abbildung sind die temporären Folgen einer weltweiten Verteilung von Entwicklungs- und Produktionsstandorten aufgezeigt.

Temporäre Folgen internationaler Kooperation, in Anlehnung an Zerbe (1999), S. 21.

Es ist dennoch nicht zu vergessen, dass die Zeitverschiebung bei guter Organisation und Kommunikation auch Chancen birgt. Es kann dadurch eine effizientere Ausnutzung des Arbeitstages ermöglicht werden. Bei Betrachtung der Weltkarte ist zu erkennen, dass nur 2 bis 3 Stunden des Tages nicht gearbeitet wird. Diesen Effekt zu nutzen erfordert allerdings viel Erfahrung im Team. In der Regel steht diese Option erst nach längerer Zusammenarbeit zur Verfügung, da die erforderliche Erfahrung und das Vertrauen im Team erst wachsen müssen.

Lösungsansatz

Wie in Kapitel 4.2. beschrieben, ist es sinnvoll potentielle Teammitglieder intensiv auf deren Referenzen zu überprüfen, um eine Teamzusammenstellung bereits im Vorfeld optimieren zu können. Die Kandidaten sollten auf deren Qualifikationen und insbesondere auf Teamfähigkeit hin untersuchen werden. Die Teamrollenverteilung nach Meredith Belbin kann dabei eine gute Hilfestellung zur Teamzusammenstellunng leisten. Schwer einzugliedernde Persönlichkeiten sollten wenn möglich bereits im Vorfeld ausgeschlossen werden.

Ist ein erfolgversprechendes Team gefunden, ist es notwendig ein „Kick-Off Meeting“ zu organisiert und "face - to - face" Kontakte zu ermöglichen. Diese Kontakte sind außerordentlich wichtig, um die Teamkohäsion und die damit verbundene Lernbereitschaft zu fördern.

Neben einem intensiven Austausch von Kulturmerkmalen und den jeweiligen Arbeitsphilosophien ist es zwingend angeraten, Regeln und strukturierte Vorgehensweisen zu beschließen, um Willkür entgegen zu wirken. Das gilt insbesondere für stark divergierende Kulturen, wie die der amerikanischen und chinesischen im Fallbeispiel. Die Teamkohäsion kann bei einem "Kick-Off Meeting" und durch "face-to-face" Kontakte entscheidend gestärkt werden, was die Motivation und die Qualität der Aufgabenbewältigung aller Wahrscheinlichkeit nach deutlich erhöht. Eine klare Identifikation mit der Aufgabe und eine gute Atmosphäre im Team ist eine Grundvoraussetzung für die Bewältigung der anschließenden Teamentwicklungsschritte.

Zusammenfassung und Ausblick

Auf industrielle und wirtschaftliche Veränderungen, die durch die Globalisierung hervorgerufen werden, müssen die einzelnen Märkte reagieren, um bestehen zu können. Auf diesen Wandel einzugehen ist heute für Unternehmen eine notwendige Überlebensstrategie. Es ergeben sich in anderen Regionen Absatzmärkte, die beachtet werden müssen, da u.a. Entwicklungs-, Lohn- und Rohstoffpreise steigen. Länder mit hohen Rohstoffquellen werden als wichtige Produktions- und Absatzmärkte gesucht. Somit entstehen globale Wirtschaftszonen, die internationale Teamarbeit voraussetzen.

Die unterschiedlichen Kulturen der einzelnen Länder spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Eine Vermischung der Kulturen auf Grund von globaler Zusammenarbeit einzelner Wirtschaftszonen und Migrationsströme zwischen einzelnen Ländern und Kontinenten ergeben so einen bemerkenswerten weltumfassenden Strukturwandel. Um diesen Wandel zu unterstützen, entstehen differenzierte Teamformen, die durch die unterschiedlichen Kulturformen geprägt werden. Durch die Herausforderung der Globalisierung unterliegen diese Strukturen einer ständigen Erneuerung. Global agierende Unternehmen müssen sich diesem Wandel stellen.

Studien von Hall und Hofstede zeigen diese kulturellen Unterschiede der einzelnen Länder auf. Es ist zu erwarten, dass sich die interkulturellen Differenzen in zunehmendem Maße angleichen, ohne dass es in absehbarer Zeit zu einer totalen Vermischung der Kulturen kommen wird. Kulturunterschiede beinhalten sowohl Chancen als auch Risiken. Insgesamt zeigt diese Arbeit, dass zukünftig Teams und insbesondere internationale Teams so ausgelegt sein sollten, dass potentielle Stärken der Kulturen Synergien erzeugen und dadurch Schwächen minimieren. Die Gruppeneffektivität kann so deutlich erhöht werden. Durch frühzeitige Einbeziehung bestimmter Vorbereitungsphasen zur Teamzusammensetzung können Konflikte gezielt vermieden, Gruppeneffektivität deutlich angehoben und neue Lösungsansätze über interkulturelle Synergien gefunden werden.

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