Kurs:Organisationslehre/Viable System Model

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Das Viable System Model (VSM) wurde von Stafford Beer (eigentlich Anthony Stafford Beer, * 1926 in London; † 2002 in Toronto) entwickelt und erstmals in seinem 1972 erschienenen Buch Brain of the Firm vorgestellt. Es ist ein allgemein gültiges Referenzmodell für die Beschreibung, Diagnose und Gestaltung von Organisationen aller Art. Das Kernziel des VSM ist es, soziale Systeme so zu strukturieren, dass sie die hohe Komplexität von Umwelt und System angemessen bewältigen können und somit langfristig (nachhaltig) existieren können. Dem Vorzug der allgemeinen Anwendbarkeit steht die Herausforderung gegenüber, dass das VSM weder intuitiv noch schnell erfasst werden kann sondern nach einer relativ intensiven Beschäftigung verlangt.


Überblick[Bearbeiten]

An exemplary model of a viable system. Assumption: There is one System 1 purchasing external resources and one System 1 which produces the value, delivered to the customers.

Der Pionier und geistige Vater der anwendungsorientierten Wissenschaft der Managementkybernetik ist der britische Universitätsprofessor Stafford Beer. Ihm ist es durch Anwendung einer streng wissenschaftlichen Vorgehensweise (scientific modelling) gelungen, die Funktionen von lebensfähigen sozialen Systemen zu modellieren. Mit seinem Viable System Model (Modell Lebensfähiger Systeme) beschreibt er diejenigen Elemente, Funktionen, Lenkungsbeziehungen und Interaktionen, deren Vorhandensein für die Lebens- und Überlebensfähigkeit von Systemen notwendig sind.

Das Viable System Model ist ein sogenanntes "homomorphes Strukturmodell", das heißt es ist ein gültiges Endmodell für Strukturen lebensfähiger Systeme. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass es keine nachhaltig lebensfähigen Systeme mit anderen Strukturen geben kann. Das VSM ist bis dato noch nicht falsifiziert worden. Dementsprechend wird ihm ein hohes Problemlösungspotential bescheinigt. Insbesondere bietet es, aufbauend auf den systemtheoretischen Erkenntnissen der Managementkybernetik, einen leistungsfähigen Ansatz zur Gestaltung von komplexen sozialen Systemen.

Das Viable System Model besteht aus drei Grundelementen, deren Strukturen durch fünf Funktionen (den Systemen Eins bis Fünf) und ihren selbstregulierenden (homöostatischen) Interaktions- und Lenkungsbeziehungen gebildet werden. Die Ressource bzw. das eigentliche Mittel zur Steuerung des Systems ist Information. Sie wird genutzt um die bestehende Ordnung aufrechtzuerhalten oder sie entsprechend der geänderten Bedingungen anzupassen. Die Qualität der Steuerung des Systems hängt somit unmittelbar von der Qualität der Informationsbasis ab.

Begriffserklärungen[Bearbeiten]

Zum tieferen Verständnis des Viable System Model sind die Kenntnisse verschiedener Begriffe und Konzepte erforderlich. Da diese noch dazu im Kontext mit dem VSM teilweise eine besondere Bedeutung erhalten, erscheint es angebracht, sie vorab im Sinne eines Glossars zu erläutern. Die Erläuterungen sollen lediglich die Lektüre des Textes erleichtern und erheben keinen Anspruch auf vollständige wissenschaftliche Genauigkeit oder Vollständigkeit.

Systemtheorie
Die Systemtheorie nutzt und integriert die Erkenntnisse mehrerer wissenschaftlicher Disziplinen. Sie trifft Aussagen über grundsätzliche Verhaltensweisen, Strukturen und Grundmuster von Strukturveränderungen. Sie ist außerdem von der Erkenntnis geprägt, dass das Ganze sich anders verhält als die Summe seiner Einzelteile. Lineare oder monokausale Betrachtungsweisen treten in der Systemtheorie in den Hintergrund, sie stellt somit einen leistungsfähigen Ansatz zur ganzheitlichen Erfassung komplexer, vernetzter Wirtschaftsabläufe dar.
Kybernetik
Der Begriff Kybernetik, aus dem griechischen Wort für Steuermann (griechisch κυβερνήτης) abgeleitet, wurde 1948 vom amerikanischen Mathematiker Norbert Wiener (* 1894 in Missouri, † 1964 in Stockholm) begründet. Wiener definierte Kybernetik als "science of control and communication, in the animal and the machine". Die Kybernetik befasst sich interdisziplinär mit Aspekten der Struktur, Lenkung, Anpassungsfähigkeit und Information bzw. Kommunikation von und in Systemen. Feedback bzw. Regelkreise spielen in der Kybernetik ebenso eine wichtige Rolle wie Aspekte von Selbstorganisation und Evolution. Kybernetische Prinzipien können in jeder Art von System zum Einsatz kommen. Stafford Beer definierte die Kybernetik und ihre Einbettung in die Praxis wie folgt: "Cybernetic is the science of control, management is the profession of control – in a certain kind of system" (Stafford Beer 1966, Decision and Control, S. 239).
Soziales System
Von einem sozialen System kann man immer dann sprechen, wenn eine Ansammlung von Elementen vorliegt, die in nachvollziehbaren Beziehungen untereinander stehen, besonders dann, wenn diese Beziehungen auf einen gemeinsamen Zweck ausgerichtet sind.
Homöostat (selbst regulierendes System)
Der grundlegende Lenkungsmechanismus eines lebensfähigen Systems ist der Homöostat. Ein Homöostat ist ein sich auf Basis von Rückkopplung (Feedback) selbst regulierendes System. Ein Homöostat ist in der Lage, innerhalb bestimmter Grenzwerte in einem stabilen Zustand zu bleiben. Die Steuerung der Variablen erfolgt beim Homöostat nicht durch Kausalanalysen sondern aufgrund eines standardisierten Verhaltensrepertoires. Beispiele aus der Natur sind die Regulierung der Körpertemperatur oder des Blutzuckergehalts des menschlichen Körpers.
Lebensfähige Systeme
Die Lebens- bzw. Überlebensfähigkeit von Systemen zeigt sich darin, dass sie sich fortlaufend an die sich verändernden Umgebungsbedingungen anpassen, insbesondere hinsichtlich Ereignissen und Situationen, die nicht vollständig verausgesehen werden können. Im Detail äußert sich das beispielsweise durch folgende Eigenschaften:
  • Angemessene Reaktion auf unerwartete Situationen (sowohl zeitlich als auch inhaltlich)
  • Bewertungs- und Lernfähigkeit mit dem Ziel, aus wiederholten Erfahrungen die optimale Reaktionsform abzuleiten
  • Fähigkeit sich aus sich selbst heraus weiterzuentwickeln oder zu erneuern
  • Ausreichende Fehlertoleranz gegenüber internen Zusammenbrüchen oder Fehlern des Gesamtsystems.
Rekursivität
Rekursion am Beispiel eines Konzerns
Der Grundsatz der Rekursivität ist das wesentlichste Strukturierungsprinzip des Viable System Model. Er besagt, dass jedes lebensfähige System mindestens ein anderes lebensfähiges System enthält und gleichzeitig Teil mindestens eines anderen lebensfähigen Systems ist. (Every viable system contains, and is contained of, a viable system, Stafford Beer, Heart of the Enterprise, S. 11). Beispielsweise muss jedes System Eins die Struktur eines lebensfähigen Systems aufweisen, d.h. über die fünf Subsysteme und die sie verbindenden Regelkreise verfügen.
Durch die Rekursivität lässt sich das VSM auf allen Strukturen und Ebenen von Organisation gleichermaßen anwenden, egal ob es sich beispielsweise um Holding-, Divisions-, Business-Unit- oder Projektstrukturen handelt. Allerdings verlangt ein rekursiver Aufbau nach einer Organisationsstruktur, bei welcher die "Orte" von Entscheidungen auf das gesamte System verteilt sind und in der die Subsysteme deutlich weniger autonomiefeindlich bzw. restriktiv eingebunden sind als das in klassischen Organisationsformen oftmals üblich ist.
Autonomie
Die rekursive Struktur des Systems und die Lebensfähigkeit im Sinne der Aufrechterhaltung einer potentiell selbständigen Existenz setzt eine relative (!) Verhaltens- und Entscheidungsfreiheit der Subsysteme voraus. Relativ deshalb, weil ein rekursives System immer in übergeordnete Systeme eingebettet ist. Jedes in übergeordnete Systeme eingebettete System aber ist "… never completely isolated, competely autonomous or completely free". Beispielsweise kann der notwendige Zusammenhalt des Gesamtsystems ("Kohäsion") nur dann gewährleistet werden, wenn die Subsysteme eine (mehr oder weniger) freiwillige Einschränkung ihrer grundsätzlichen Entscheidungsfreiheit hinnehmen. Deren Autonomie entfaltet sich daher stets innerhalb eines vorgegebenen Rahmens, der am Zweck des Gesamtsystems ausgerichtet ist.
Selbstorganisation
Damit auftretende Komplexität in größtmöglichem Umfang bereits am Entstehungsort bewältigt werden kann, bedarf es einerseits einer entsprechenden Autonomie in den Subsystemen und andererseits einer funktionierenden Selbstorganisation des Systems. Selbstorganisation umfasst in diesem Zusammenhang die Entstehung, Verbesserung und Erhaltung der Organisation eines Systems aus sich selbst heraus. Diese Selbstorganisationsfähigkeit entsteht jedoch nicht von selbst sondern muss bewusst gestaltet werden. Das bedeutet in den meisten Fällen die vorhandenen Hierarchiestrukturen aufzugeben, was vielen Organisationen schwer fällt und eine besondere Herausforderung darstellt.
Varietät
Eine wesentliche Herausforderung sozialer Systeme ist die Bewältigung der vorhandenen Komplexität aus der Umwelt und dem Leistungssystem. Die Maßzahl der Komplexität ist die Varietät, die im engeren Sinne die Anzahl möglicher Zustände eines Systems ausdrückt und im weiteren Sinne Verhaltensrepertoire und -möglichkeiten eines Systems repräsentiert. Man unterscheidet zwischen potentieller Varietät (Anzahl aller theoretisch möglicher inklusive unrealistischer bzw. unwahrscheinlicher Zustände) und effektiver oder residualer Varietät (Anzahl der sinnvollen Zustandskombinationen). Die grundlegende Gesetzmäßigkeit bei der Bewältigung von Komplexität ist das sogenannte Law of Requisite Variety (auch Ashby's Law genannt). Es besagt, dass ein komplexes System nur durch ebenso komplexe Steuerungssysteme unter Kontrolle zu bringen ist (Only variety can absorb variety). Die Lebensfähigkeit eines Systems ist daher nur dann gegeben, wenn es für möglichst viele bzw. sämtliche Zustände ein passendes Antwortverhalten bereit hält. Damit wird sichergestellt, dass das System nicht in einen - bezogen auf seine Zielerreichung - unerwünschten Zustand gerät. Ein Regulierungssystem muss daher so gestaltet sein, dass die zur Zielerreichung notwendige Varietät vorhanden ist und das System innerhalb seiner individuellen Stabiltätskriterien gehalten werden kann.
Varietätsmanagement / Variety Engineering
Nach dem Law of Requisite Variety müssen Organisationen die selbe Varietät aufweisen wie ihre Umwelt. Die aktive Gestaltung der eigenen Varietät wird unter dem Begriff Varietätsmanagement oder Variety Engineering zusammengefasst und umfasst zwei grundsätzliche, oft gemeinam beschrittene Wege: Varietätsdämpfung durch Reduktion der Komplexität des zu steuernden Bereichs und Varietätsverstärkung durch Komplexitätserhöhung der steuernden Instanz. Ein Beispiel für Varietätsdämpfung ist die Reduktion der auf das Unternehmen einströmenden Informationsmengen durch Einsatz von Filtern. Hier spielt auch die Wahl von Zeithorizonten und Detaillierungsgraden eine große Rolle. Eine weitere Möglichkeit ist die Entlastung des Managements durch Delegation von Aufgaben auf andere Ebenen. Beispiele für varietätsverstärkende Maßnahmen in steuernden Instanzen sind unter anderem die Förderung von Teamwork (besserer Informationsaustausch), die Einführung von Job Rotation (breitere Wissensbasis) oder den Einsatz von Stäben und anderen zuarbeitenden Stellen (schnellere Entscheidungsvorbereitung). Ebenso wirksam sind gezielte Trainingsmaßnahmen zur Horizonterweiterung des Managements oder der Einsatz von Unternehmensberatern.
Informationssysteme
Eine wichtige Rolle bei der Varietätssteigerung ist die Verbesserung des Informationsstandes des Managements durch leistungsfähige Informationssysteme. Trotz der weiten Verbreitung der entsprechenden Technologie sind Informationsflüsse oft immer noch dadurch geprägt, dass die bottom-up fließenden Informationen das Management viel zu langsam oder überhaupt nicht erreichen. Ein ebenso weit verbreitetes Merkmal ist die Angst vor hohem Datenaufwand, die paradoxerweise zu noch höherem Datenvolumen führen kann. Diese Datenflut korreliert mit dem Notstand an denjenigen Informationen, die für das Management des Unternehmens brauchbar wären.
Ein Musterbeispiel für ein gelungenes Informationssystem ist ein Flugzeug-Cockpit. Die vorhandenen Instrumente reduzieren die zu überwachenden Funktionen auf eine überschaubare Anzahl von relevanten Parametern, deren Werte noch dazu in Echtzeit zur Verfügung stehen. Außerdem können die Piloten die Verarbeitung der Informationen strukturiert trainieren und ihre eigene Varietät auf das Niveau der Varietät des Systems "Cockpit" bringen.

Elemente und Systeme des Viable System Model[Bearbeiten]

Elemente eines lebensfähigen Systems
Lebensfähiges System und seine Varietät
Lebensfähiges System und seine Interaktionspfade

Auf seiner höchsten Abstraktionsebene besteht ein lebensfähiges System aus drei Grundelementen:

  • Umwelt (Environment, in den nebenstehenden Grafiken grün und unscharf abgegrenzt dargestellt)
  • Operationseinheit oder Prozess (Operations', rot und kreisförmig dargestellt)
  • Steuerung und Überwachung (Management, blau und quadratisch dargestellt).

Die Umwelt ermöglicht erst die Existenz des Systems und ist unscharf abgegrenzt. Die Operationseinheit erbringt ihre Leistung bzw. erfüllt ihren Zweck in dieser Umwelt und die Managementeinheit hält das System unter Kontrolle.

Das Viable System Model besteht aus fünf interaktiven Subsystemen (Komponenten):

  • System Eins - Operations (Wertschöpfende Aktivitäten)
  • System Zwei - Coordination (Koordination der wertschöpfenden Systeme Eins)
  • System Drei - Optimization (Ressourcenverwendung im Hier und Jetzt)
  • System Vier - Development (Ressourcenplanung für Dort und Dann) und
  • System Fünf - Valuation (Grundsatzentscheidungen und Zusammenspiel von System Vier mit System Drei)


System Eins - Produktion[Bearbeiten]

System Eins umfasst die operativen, Leistung produzierenden Basiseinheiten (direkte Erfüllung des Zwecks der Organisation, Produktion). Als (weitestgehend) eigenständig lebensfähiges Subsystem muss es über alle Grundelemente verfügen (Prinzip der Rekursion) und in der Lage sein, mit der Komplexität und Dynamik seiner Umwelt möglichst selbständig umzugehen. Es benötigt daher ein Management, welches die Zweckerfüllung trotz sich verändernder Umwelt permanent sicherstellt.

Jedes System Eins ist ein eigenständiges Viable System, also lebensfähiges System. Es müssen folgende Eigenschaften erfüllt sein, damit das System Eins funktionieren bzw. seine Tätigkeiten aufnehmen kann:

  • vorhandener Anfangsplan
  • konstante Aktualisierung des Plans auf der Ebene der Zentralsteuerungsachse (Central Command Axis)
  • unmittelbare Status-Quo-Analysen
  • Möglichkeit zur Abänderung des Plan einer Unterabteilung

Mehrere Systeme Eins bilden zusammen das Leistungssystem einer Organisation. Im Sinne der operativen Umsetzung des Organisationszweckes beschaffen die Systeme Eins in Interaktion mit ihrem Umfeld Ressourcen, erstellen Leistungen und vermarkten diese. Treten bei einzelnen Systemen Eins gegenseitige Überschneidungen auf, beispielsweise in Form von gemeinsam beanspruchten Ressourcen, so ist es die Aufgabe von System Zwei, koordinierend in den Leistungserstellungsprozess einzugreifen. S. Beer (1995, 2nd Edition), S. 167 - 172.

System Zwei - Koordination[Bearbeiten]

System zwei ist das Metasystem von System Eins und umfasst alle Funktionen, welche die Koordination der möglichst autonom agierenden Systeme Eins sicherstellen (Koordination der wertschöpfenden Systeme). Als Servicefunktion koordiniert es Einzelentscheidungen der Leistungssysteme, mindert Konfliktpotentiale und unterstützt die Ausschöpfung von Synergiepotentialen. System Zwei versucht Schwankungen zu dämpfen, die durch die individuellen Pläne und das autonome Agieren der Systeme Eins entstehen. Eine weitere wichtige Aufgabe liegt in der Filterung der Informationen, die an das System Drei weitergegeben wird. Damit soll dessen Überlastung vorgebeugt werden.

System Drei und Drei* - Optimierung[Bearbeiten]

System Drei ist zuständig für die Optimierung und Stabilität des Zusammenspiels der Systeme Eins und Zwei. Es trifft seine Entscheidungen aus übergeordneter Perspektive und im Interesse des Gesamtsystems und sorgt dafür, dass das Gesamtsystem mehr ist, als nur die Summe seiner Teile. System Drei ist damit der Integrationsfaktor der operativen Leistungssysteme und sorgt für einen reibungslosen Ablauf der Leistungsprozesse, auch im Hinblick auf die Identifikation und Realisierung von Synergiepotentialen.

Zur Erfüllung seiner Aufgabe kommen im System Drei drei verschiedene Informationssysteme zusammen.

  1. Die vertikale Kommandoachse des Konzern-Managements, von dem System Drei ein Teil ist. Während es dadurch als Informationssammler und Filter nach oben hin, zu den Systeme Vier und Fünf agiert, wirkt es nach unten hin, zu den Divisionen, als Übermittler von Richtlinien und speziellen Plänen und Überwacher derselben. Die Informationen, die über diesen Kanal laufen, sind zusammengefasste Informationen über die Divisionen. Beer bezeichnet das System Drei auch als „natürlich schläfrig“. Eine „schläfrige“, unachtsame Kontrollinstanz deswegen, da sie nach unten ständig auf der Hut ist, aber nach oben hin dämpfend wirkt und nur das Wichtigste weitergibt.
  2. Das Informationssystem von System Zwei, dem Konzern-Regulierungszentrum (corporate regulatory centre CRC), zu dem System Drei als einziges System Zugriff hat, da System Zwei ihm unterstellt ist. Die Informationen dieses Kanals betreffen zwar auch die Divisionen an sich, sie umfassen aber bereits zusätzlich die Synergien zwischen ihnen. Dennoch werden „nur“ Standardverhaltensweisen erfasst.
  3. Die „parasympathischen Informationskreisläufe“, die System Drei leitet, welche direkten Zugriff auf die Tätigkeitsbereiche der Divisionen (divisional operations) haben, und die im Gegensatz zu den „sympathischen Kreisläufen“ des Systems Zwei stehen, also d.h. also Probleme behandeln, welche nicht von System Zwei bearbeitet werden können. Dennoch nimmt Beer die Aufteilung als nicht absolut an. Die Informationen dieses Kanal umfassen also laut Beer die Fokussierung auf die Synergien der Firmenstruktur (im Gegensatz zu den Einzel-Divisionen des Systems Eins) bei gleichzeitigem Blick über den Horizont der Standardablaufmodelle (im Gegensatz zu System Zwei). Dieser zusätzliche Hochvarietätskanal zwischen dem System Drei und den operationalen Tätigkeiten der 1er Systeme ist nicht eher für Steuerungsaktionen, sondern mehr zur Informationssammlung für das System Drei, und nachfolgend das System Eins, über die vertikalen, operationalen Tätigkeiten gedacht.

In Unternehmensstrukturen gedacht ist System Drei die höchste Stufe des autonomen Managements bzw. die niedrigste Stufe des Konzernmanagements. Sein Ziel ist die Sicherung der Systemstabilität.

Zur Unterstützung des Systems Drei gibt es das System Drei* (sprich: Drei Stern). Es liefert Informationen zur verlässlicheren Einschätzung der Situation in den Leistungssystemen und gleicht den Nachteil aus, dass die Systeme Eins und Zwei nur gefilterte Informationen liefern (nur das, was sie auch tatsächlich berichten wollen). System Drei* ist ein reiner Informationskanal, direkte Durchgriffe auf die operativen Aktivitäten sind - außer bei Gefahr im Verzug - nicht vorgesehen. In Unternehmensstrukturen gedacht ist System Drei* die unabhängige Audit-Funktion (Interne Revision).

Dem Regelkreis der Systeme Drei-Zwei-Eins sind unter anderem folgende Entscheidungskompetenzen zugeordnet:

  • Abgrenzung der Systeme Eins untereinander
  • Vorgabe von Regeln und Regelungen für das System Zwei (z.B. bei Überschneidungen)
  • Einzelfallentscheidungen in Situationen, die System Zwei nicht abdecken kann
  • Freigabe der Planungen und Budgets der Systeme Eins
  • Vorgabe der Aufgaben und inhaltlichen Schwerpunkte von System Drei*.

System Vier - Zukunftsanalyse und -planung[Bearbeiten]

System Vier ist durch eine Außen- und Zukunftsorientierung gekennzeichnet (hingegen sind die Systeme Eins bis Drei* gegenwarts- und innenorientiert). Sein Ziel ist die Sicherstellung der Anpassungsfähigkeit der Gesamtorganisation an sich verändernde Rahmenbedingungen. Es beschäftigt sich mit der Umwelt und Zukunft des Gesamtsystems.[1] Dabei sind zwei Arten der Umwelt zu unterscheiden.[2]

  1. Die akzeptierte Umwelt des Systems (Analyse von Entwicklungschancen und Innovationen, z.B. neuen Marktchancen)
  2. Die problematische Umwelt des Systems (Analyse von Risiken und Bedrohungen, z.B. Technologien mit dem Potential, das aktuelle Geschäft zu substituieren).

System Vier wird oft als "Geschäftsführung für die Entwicklung" (development directorate) bezeichnet. Es weist gewisse Funktionen von Stäben auf, geht aber in Wirklichkeit weit über diese beratende Informationsverarbeitung hinaus, weshalb es sich auch direkt auf der Befehlsachse befindet.[3]

Typische Funktionen sind Forschung & Entwicklung, strategisches Marketing, Marktforschung, Strategiefindung, Unternehmensplanung, Marketing und Kommunikation, Mitarbeiterentwicklung usw.. System Vier beschränkt sich idealerweise nicht nur mit der Beobachtung der Marktentwicklung sondern versucht diese auch aktiv, durch umfangreiche Kommunikationsprozesse mit System drei, zu beeinflussen.[4]

System Fünf - Oberste Entscheidungseinheit[Bearbeiten]

Damit die Systeme Drei und Vier ihre Aufgaben erfüllen können brauchen sie einen Handlungsrahmen, beispielsweise Vorgaben für Bewertungskriterien und Grenzwerte. Für diese normativen Vorgaben ist System Fünf als Metasystem des Gesamtsystems zuständig. Die von ihm geschaffenen Normen, Werte und Regeln sollen die richtige Balance zwischen Gegenwart und Zukunft sowie Innenwelt und Außenwelt fördern.

System Fünf verkörpert darüber hinaus die oberste Entscheidungsgewalt des Systems mit der Aufgabe das Zusammenspiel von System Drei und Vier zu überwachen, zu beurteilen und ihre Funktionsweise aufrecht zu erhalten. Offene Fragestellungen und noch nicht bewältige Varietäten müssen durch das System Fünf als eine Art „Varietätsschwamm“ (... a variety sponge of gigantic capacity ...) absorbiert werden.

Im Regelkreis der Systeme Drei-Vier-Fünf kommt dem System Fünf eine besondere Bedeutung zu. Diesem Regelkreis sind unter anderem folgende Entscheidungskompetenzen zugeordnet:

  • Festlegung des Zwecks der Organisation
  • Entscheidungen über Ressourenverteilungen zwischen Neugeschäft und aktuellem Geschäft
  • Festlegung der (aktuellen und künftigen) strategischen Ausrichtung der Organisation
  • Entscheidung über Maßnahmen zur Strategieumsetzung.

Des weiteren ist System Fünf, aktuelles Metasytem der darunter liegenden Systeme, wiederum Teil des nächst höheren VSM Systems. System Fünf übernimmt das Normative Management und somit die Legitimität des Unternehmens, die Geamtleitung, Visionen/ Kultur, Werte und Standards.

Stafford Beer schreibt: "The purpose of a system is what it does". And what the viable system does is done by System One. - Der Zweck oder Nutzen eines Systems erkenne ich am System 1.[5]

VSM im Vergleich zum St. Galler Management-Modell[Bearbeiten]

Das St. Galler Management-Modell bedient sich, wie das VSM, der normativen, strategischen und operativen logischen Ebenen. Es ist bezüglich Organisationsstrukturen nicht so stark ausdifferenziert wie das VSM (Komponenten Eins bis Fünf, Rekursionsprinzip). Es ist in anderen Bereichen - Strategie, Kultur, Unternehmungsentwicklung usw. - stärker ausdifferenziert als das VSM. Diese Unterschiede resultieren aus unterschiedlichen Zielsetzungen. Das VSM ist ein Diagnose- und Gestaltungsmodell für lebensfähige Organisationen. Das St. Galler Management-Modell hingegen ist ein allgemeiner Bezugsrahmen für Management, der "ganzheitlich" die Dimensionen des Unternehmensgeschehens abbilden will. So wird dieses Modell vornehmlich in der Lehre, für die Vermittlung der Grundlagen des Managements, verwendet.

VSM in der praktischen Anwendung[Bearbeiten]

Anwendung in der Unternehmenspraxis[Bearbeiten]

Ein gewisser Nachteil bei der Anwendung des VSM in der Unternehmenspraxis ist die oben erwähnte Schwierigkeit, das System intuitiv und schnell zu erfassen. Das mag auch ein Grund dafür sein, dass es Managern in der Regel nur rudimentär bekannt ist. Erschwerend kommt hinzu, dass die Ausrichtung der Organisation auf kurz- und mittelfristige Erfolgsziele oft eine dominierende Rolle spielt und Aspekte der nachhaltigen Existenz nur wenig Berücksichtigung finden.

Ebenfalls eher hemmend für die Umsetzung in der Praxis ist beanspruchte Allgemeingültigkeit des VSM. Das Modell selbst gibt keine Antwort auf die Frage, wie es in der Praxis konkret umgesetzt werden kann. Statt dessen muss für jedes zu modellierende System oder Klasse von Systemen eine eigene Vorgehensweise entwickelt werden. Solche Umsetzungskonzepte liegen zwar vor, dürften aber wohl noch zu wenig beachtet werden. Beispiele:

  • C. Herold (1991): Ein Vorgehenskonzept zur Unternehmensstrukturierung. Dissertation an der Hochschule St. Gallen.
  • T. Döring (1999): Airline-Netzwerkmanagement aus kybernetischer Sicht - Ein Gestaltungsmodell. Schriftenreihe des IDT-HSG. Bern/ Stuttgart/ Wien: Paul Haupt
  • J. Bröker (2005): Erfolgreiches Management komplexer Franchisesysteme auf Grundlage des Viable System Model. Dissertation an der Hochschule St. Gallen.

Ein weiteres Erschwernis bei der Praxisanwendung ist die Tatsache, dass das VSM die Denkweise über Organisationsgestaltung grundlegend auf den Kopf stellt. Das klassische Verständnis von Organisation ist die möglichst effiziente Umsetzung einer einmal gefassten Strategie (structure follows strategy). Dabei werden die einzelnen Sachaufgaben so lange heruntergebrochen, bis sie von einzelnen Personen erbracht werden können. Die so entstehende Struktur wird dann in Organigrammen abgebildet. Leider enthalten Organigramme nur wenig Informationen über das, was für eine Organisation tatsächlich wichtig ist und was sie funktionieren lässt. Außerdem haben sich diese Organisationsformen in Zeiten bewährt, in denen weit weniger komplexe Problemstellungen gelöst werden mussten und erreichen heute oft schnell ihre Grenzen. Im Gegensatz dazu stellt das VSM die nachhaltige Sicherung der Existenz in den Vordergrund. Da die Entwicklung der Unternehmensumwelt im Voraus kaum oder vielleicht gar nicht abzusehen ist, muss das Management Rahmenbedingungen schaffen, welche die weitgehende Selbstorganisation und Selbstregulierung der Aufgabenerfüllung ermöglichen. Das bedeutet aber, dass die Führungskräfte Abschied von den klassischen Vorstellungen der Organisation nehmen müssen, was offenbar schwer fällt.

Abschließend sei auf ein weitverbreitetes Missverständnis eingegangen, welches die häufigere Anwendung des VSM gleichfalls nicht fördert: Die Ansicht, das VSM sei nur eine andere Darstellungsform des Organigramms. Im Gegensatz zum Organigramm, welches im Wesentlichen eine soziale Hierarchie abbildet, ist das VSM eine logische Hierarchie in sich geschachtelter Homöostaten. Sein wesentliches Prinzip ist das der redundant ausgelegten Führungsfunktion. Es besagt, dass Entscheidungen am besten dort getroffen werden, wo die dazu notwendige Information bzw. das Wissen dazu vorhanden sind und nicht dort, wo die disziplinarische Entscheidungsbefugnis angesiedelt ist. In diesem Sinne werden in einer logischen Struktur die Aufgaben und nicht - wie in einem Organigramm - die Personen abgebildet, was dazu führen kann, dass ein und dieselbe Person Lenkungsaufgaben in mehreren Subsystemen und auf unterschiedlichen Rekursionsebenen wahrnehmen kann. Dieser rein funktionalistische Ansatz (tool like approach) hat dem VSM auch Kritik hinsichtlich der damit einhergehenden - tatsächlichen oder unterstellten - Vernachlässigung der Individuen in einer Organisation eingebracht.


Management Cockpit[Bearbeiten]

Die wichtigste Ressource zur Steuerung von lebensfähigen Systemen ist Information. Das Vorhandensein eines leistungsfähigen Informationssystems ist daher essentiell. Ein Beispiel für ein solches Informationssystem ist das Management Cockpit.
Das Management Cockpit im Sinne eines Raumes, in dem alle entscheidungsrelevanten Informationen vorhanden sind (teilweise auch War Room genannt) wurde ursprünglich 1989 von Patrick M. Georges in Brüssel entwickelt. Er ist Experte auf dem Gebiet Human Intelligence Management. Er hat erkannt, dass die meisten Gesellschaften zwar eine wohl definierte Vision und Strategie haben, aber nur wenige beim Durchführen dieser Strategie erfolgreich sind. Es gibt also eine große Kluft zwischen Strategie und Ausführung. Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie ist aber ein Faktor, der heutzutage innerhalb einer Organisation und in der Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartner immer wichtiger wird.

Das Management Cockpit ist ein Arbeitsraum, der ergonomisch und von der unterstützenden Software so konzipiert ist, dass eine optimale Arbeitsatmosphäre geschaffen wird. Die Informationen werden hierarchisch kategorisiert und nach Wichtigkeit gereiht und verdichtet dargestellt. Alle erforderlichen Informationsobjekte sollten auf einen Blick sichtbar und intuitiv bedienbar sein. Über die reine Informationsorientierung hinaus ist das Management Cockpit auch räumlich so gestaltet, dass die Entscheidungsfindung bestmöglich unterstützt wird (Beleuchtung, Möblierung, Akustik, Lärm- und Schallschutz, usw.). Es ist eine strategische Leitlösung, die es leitenden Angestellten ermöglicht, ihr Geschäft auf wirksamere Weise zu lotsen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Es ist eine innovative Lösung, ihre Strategie und ihr Ziel zu verbinden, die Entscheidungsfindung, die Verantwortlichkeit und den Teamgeist unter den Führungskräften zu verbessern.

Das Management Cockpit ist in der Lage die richtigen Unternehmenskennzahlen (KPIs) durch Filtern und Zusammenstellen der kritischen Informationen besser zu präsentieren und analysieren wie jedes andere Bericht- oder Managementinformationssystem.

Das Management Cockpit besteht grundsätzlich aus vier sogenannten Wänden, die sich wie in einem rechteckigen Raum gegenüberstehen sollen. Die vier Wände werden jeweils in sechs Frames für Grafik oder Text detailliert.

  • Schwarz: Darstellung der KPIs (Key Performance Indicators) = Strategie des Unternehmens.
  • Rot: Umgebung des Unternehmens (Kunden, Konkurrenz, Marktanteile oder Preisentwicklung wichtiger Produktionsfaktoren)
  • Blau: Informationen über interne Prozesse und Ressourcen (Produktivität wichtiger Bereiche, Qualifikation der Mitarbeiter)
  • Weiß: Status wichtiger Projekte und strategischer Initiativen

In einem Management Cockpit werden also nicht nur materielle Vermögenswerte dargestellt, sondern auch sogenannte „Intangible Assets“. Sie sind heute in vielen Fällen bei der Bestimmung des Marktwertes eines Unternehmens entscheidend, da die materiellen Vermögenswerte nur noch einen Bruchteil des tatsächlichen Unternehmenswertes repräsentieren.

Die gesamten Informationen werden zu einem bestimmten Kernbereich (z.B. Marktanteil, Produktqualität, Kundenbindung und Mitarbeiterqualifikation) über sechs Kennzahlen zusammengefasst. Die Darstellung der Kennzahlen erfolgt jeweils in einem eigenen Frame.

Umsetzung in Chile[Bearbeiten]

Cybersyn Control Room
Fernschreiber

Das größte und vielleicht bekannteste Umsetzungsprojekt des VSM war die 1970 begonnene Entwicklung eines nationalen real-time Computersystems (Cybersyn) zur Steuerung der chilenischen Wirtschaft unter der sozialistischen Regierung Salvador Allendes. Nach dem Putsch durch General Augusto Pinochet im Jahr 1973 wurde das Projekt nicht mehr weiterverfolgt.

Das Cybersyn System basierte auf Daten, die mit über 500 (nach manchen Quellen 400) Fernschreibern von den Fabriken in das zentrale Rechenzentrum in Santiago de Chile gemeldet wurden. Die Daten wurden erfasst und mit einem eigens geschriebenen Computerprogramm namens Cyberstride ausgewertet und zur Steuerung der Wirtschaft verwendet. Die Steuerung erfolgte auf den Ebenen Firma, Branche, Sektor und Gesamt. Wenn auftretende Probleme durch eine Ebene nicht gelöst werden konnten, wurden sie an die nächst höhere Ebene weitergereicht. Die Ergebnisse wurde im Control Room diskutiert.

An der Entwicklung von Cybersyn und Cyberstride waren u.a. Wissenschaftler und Techniker aus Chile und Großbritannien beteiligt (siehe Organisation und Mitglieder des Cybersyn Teams).

Der Control Room (Cybersyn Room) wurde offenbar nur als maßstäbliches Modell gebaut. Die sieben Drehstühle im Control Room waren zwar mit Fernbedienungen zur Steuerung der Monitore ausgestattet, diese ließen jedoch keine Echtzeitsteuerung der Daten zu und die Monitore zeigten nur vorbereitete Daten und Schaubilder. Die Raumgestaltung sollte das "Entscheidungsklima" fördern und berücksichtigte daher auch Aspekte des persönlichen Wohlbefindens (bequeme Drehstühle, Getränkeablagen, indirekte Beleuchtung). Der Cybersyn Room (siehe 3D Modell) wurde nach bzw. beim Militärputsch zerstört.

Weiterentwicklungen durch den Operation room.

Verwendete bzw. weiterführende Quellen[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  1. Scholz, Christian (2000): Strategische Organisation Multiperspektivität Und Virtualität: Multiperspektivität und Virtualität. 2. Aufl. Landsberg/Lech: mi, Verl. Moderne Industrie. S.201
  2. Walker, Jon (2006): The Viable Systems Model Guide 3e. Online im Internet: http://www.esrad.org.uk/resources/vsmg_3/screen.php?page=7envtbal (Zugriff am: 13.12.2011).
  3. Malik, Fredmund (2000): Strategie des Managements komplexer Systeme. 6. Aufl. Bern ; Stuttgart ; Wien: Haupt. S.91
  4. Malik Management online (2005): Die Organisation der Zukunft. http://www.malik-management.com/pdfs/onlineblaetter/0205_ob_organisation_der_zukunft_hetzler_010305.pdf. S. 5. (Zugriff am 06.11.2011).
  5. Beer, Stafford (1985) S. 128: Diagnosing the System for Organisations. Auflage 1990, John Wiley & Sons.
  • The Brain of the Firm von Stafford Beer
    (1995, 2nd Edition) (FHV Signatur: (SemApp 03) WBB 136 Beer)
  • Diagnosing the System for Organizations von Stafford Beer
    (2004) (FHV Signatur: (Semapp 03) WBB 136 Beer)
  • Organizational Transformation and Learning - A Cybernetic Approach to Management von Raul Espejo, Werner Schuhmann, Markus Schwaninger und Ubaldo Bilello
    (1996, S. 103 - 145) (FHV Signatur WBF 445 Espej)
  • Strategie des Manaements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme von Fredmund Malik
    (2000, 6. Auflage, S. 75 - 167) (FHV Signatur: (SemApp 03) WBF 280 Malik)
  • Strategische Organisation: Multiperspektivität und Virtualität von Christian Scholz
    (2000, S. 199 - 201) (FHV Signatur: WBF 420 Schol und (SemApp 03) WBF 420 Schol)
  • Real-Time Control für das Meistern von Komplexität - Management Change durch kontinuierlich richtiges Entscheiden von Sebastian Hetzler (2010, S. 25 - 44)
  • SOA? Serviceorientierung in Business und Software von Dieter Masak
    (2007, Springerlink), Kapitel 11 und 12 (S. 305 - 352)

Internet[Bearbeiten]

Allgemein[Bearbeiten]

Speziell[Bearbeiten]