Kurs:Projektmanagement/Fragenkatalog

Projektarten

Erklären Sie an Beispielen die unterschiedlichen Projektarten!

• Routine-Projekt

Ein Routine-Projekt kann sich auf eine Historie von durchgeführten Projekten stützen. Das Projektscheitern wegen Koordinations- und Kommunikationsproblemen bei den Akteuren ist geringer als bei anderen Projekten. Die Projektabläufe können strukturiert und standartisiert werden. Erfahrungswerte helfen bei der realistischen Projektplanung. Beispiel: Kundenumfrage zu Produktneuerungen

• Komplexes Standart-Projekt

Die Komplexität bei komplexen Standart-Projekten steckt in der Koordination der Akteure. So könnte es z.B. erforderlich sein, dass Mitarbeiter aus unerschiedlichen Abteilungen zusammen arbeiten sollen. Die Aufgabenstellung ist wohldefiniert und kann mit formalisierten Problemlösungsmethoden gut angegangen werden. In die Gruppe der komplexen Standartprojekte fallen z.B. Software-Adaptionen von SAP an einen Betrieb.

• Potentialprojekt

Ein Beispiel für ein Potentialprojet wäre z.B. eine Werbeplanung für ein neues Produkt. Der Projekterfolg ist schwer vorhersagbar, und die Aufgabenstellung ist offen. Das Projektrisiko steckt aber nicht bei den Akteuren.

• Pionier-Projekt

Ein Pionierprojekt hat eine offene Aufgabenstellung und erfordert qualifizierte, engagierte Akteure, weil sich die Aufgabendurchführung sehr schlecht formalisieren läßt. Das Ergebnis ist im vornherein nur vage angebbar. Der Projekterfolg erfordert die Mitarbeit aller Betroffenen im Unternehmen. Ein Beispiel wären Business-Re-Engineering Projekte.

Charakteristika von IT-Projekten

Stellen Sie die wesentlichen Charakteristika des Projektmanagements von IT-Projekten dar!

Charakterisierung Temporäre Organisationsformen zur Entwicklung von betrieblichen Informationssystemen/ -Technologien und/oder organisatorischen Lösungen

• Immaterialität

IT-Projekte stellen kein materielles, anfaßbares Produkt dar. Die Test können daher niemals vollständige Fehlerlosigkeit des Produktes nachweisen.

• Wirtschaftlichkeit vs Nutzeffekte

IT-Projekte unterstützen sekundäre Prozesse, die zum monetären Erfolg der Primärprozesse führen. Die Nutzeffekte sind wechselseitig miteinander verflochten, daher ist eine monetäre Quantifizierung der Wirtschaftlichkeit schwierig.

• Arbeitsspezifika
  • komplexe Arbeit, aber meist vorhersehbar
  • Arbeitsprozess ist häufig in einem gewissen Rahmen standardisiert
  • Realisierung erfolgt nach einem Vorgehensmodell
  • System ist kompliziert und teilweise automatisiert (CASE-Tools)
  • Aufgabenumwelt ist nicht immer dynamisch, sondern kann oft als weitgehend stabil angesehen

werden

• Human Ressources
  • Projektteams bestehen aus professionellen Mitarbeitern verschiedener Disziplinen und Geschäftsfelder
  • hohe horizontale Aufgabenspezialisierung auf Grundlage formaler Ausbildung
  • Projektkosten sind zum großen Teil Personalkosten

Projektprobleme

Problem-Typologie

• Sachebene: Zielkonflikt (Kosten vs. Qualität)
• Sachebene: Beurteilungskonflikt (versch. Ansichten zu Lösungswegen und Informationen)
• Sachebene: Verteilungskonflikt (Beanspruchung von Ressourcen)
• Psychosoziale Ebene: Wertekonflikt (untersch. Werteansichten)
• Psychosoziale Ebene: Beziehungskonflikt (Antipathie / Misstrauen)

• Linienabteilungen + Ressortegoismus ¹ ganzheitliches Arbeiten
• Buying-In-Strategien
• ungenügendes Risikomanagement, Änderungsmanagement
• Mangel an Teamgeist, geringe Identifikation
• zu wenig Organisation, Kosten- und Terminkontrolle
• zu optimistische Berichte
• zu geringe Befugnisse des Projektleiters

Erklären Sie 3 Situationen typischer Projektprobleme und deren Folgen!

• Zielkonflikte/Zielsystem: Ziele sind nicht immer genau vorgegeben oder werden geändert

Der Auftraggeber kennt im vornherein seine Projektziele nicht, falls er sie kennt, wackelt die Prioritätsliste im Projektverlauf. Oft haben die Projektmitarbeiter keine ausreichende Domänkenntnis, um die Zielvorgaben in den Dimensionen Kosten, Fristen und Qualität zu operationalisieren.

• Magisches Dreieck: Termin- und Kostenüberschreitungen oder Funktions- und Qualitätsmängel

Das Problem firmiert unter dem Begriff magisches Dreieck: magisch gleichsam wundersam wäre das gleichzeitige Erreichen aller drei Projektziele im Budget zu bleiben, fristgerecht zu liefern und qualitativ gut zu sein. Die Handlungsempfehlung ist, sich auf zwei Ziele zu beschränken.

• Probleme bei der Aufwands- und Zeitabschätzung

Die Aufwands- und Zeitschätzung geschieht am Projektanfang, obwohl im Projektverlauf noch weitere Informationen hinzu kommen, dadurch ist die Schätzung sehr ungenau. Außerdem macht es einen großen Unterschied, ob man das Gesamtprojekt nach Aufwand- und Kosten schätzt oder einzelne Teilaufgaben nach Aufwand und Kosten schätzt und anschließend die Summe bildet.

• verschleppte Entscheidungsfindung

Eine der größten Projekktrisiken ist das plötzliche Auftauchen von Risiken und Aufgaben, die nicht vorher antizipiert wurden. Schnelle Entscheidungen sind gefragt, insbesondere wenn sich die unvorhergesehenden Ereignisse das rasche Durchschreiten des kritischen Pfades behindern.

• Termindruck durch beschränkte Kapazitäten

Projektmitarbeiter sind neben der Projektarbeit auch in den täglichen Arbeiten der Linienorganisation eingebunden. Der Zeitwettbewerb zwischen beiden Tätigkeiten erzeugt Termindruck.

• Interdependenzen zwischen Projekten/Bereichen - Kooperationsprobleme

Fachabteilungen können sehr unterschiedlicher Auffassungen sein, in welcher Perspektive ein Problem einzurahmen ist. Die Problemlösung erfordert die Kooperation mehrerer Entscheidungsträger mit Informationsasymmetrien und Interessen. Die Wahl zwischen Kooperation und Defektierung kann für eine Seite lohnenswert sein, insbesondere wenn der Projekterfolg zu Stellenabbau in einer Fachabteilung führt.

• Ist-Situation wird ungenügend analysiert

Das kann an fehlender Dokumentation liegen oder auch an zuviel Dokumentation. Die tägliche Arbeit könnte ein Durchwursteln durch die Anforderungen sein, anstatt sich an die Vorschriften zu halten. Informelle Berichts- und Kommunikationswege können sich im Betriebsalltag herausgebildet haben, die man im Organigramm nicht sieht.

• Lieblingslösung statt objektiver Alternativensuche

Die im Bewußtsein leicht aufrufbare Vorstellung und Heuristik wird bevorzugt, weil sie leichter präsent gemacht werden kann.

• Projektverantwortlichkeiten sind nicht vollständig und abgestimmt

Die Rollenaufteilung deckt nicht alle vorhersehbaren und unvorhersehbaren Aufgaben und Risiken ab, die im Projektverlauf auftreten könnten.

• Vogel-Strauss Syndrom Probleme werden teilweise ignoriert und ausgesessen

Unangenehme Problem und Risiken werden einfach von der Risikoliste gestrichen, um sie nicht managenen zu müssen.

• Risikoadjustierung Risiken werden unterschätzt und als Schicksal hingenommen

Risikomanagement ist für das Projekt zu einfach gehalten, weil keine Projekterfahrung da ist. Die fatalistische Einstellung zu den Risiken sorgt dafür, dass Projektfehler immer wiederholt werden.

• Improvisationpräferenz steht höher im Kurs als systematische Organisation

Systematische Organisation erfordert Nachdenken und organisatorischen Aufwand, den man für einmalige Projekte scheut.

• Fehlerwiederholung: Fehler aus alten Projekten werden wiederholt

Abgewickelte Projekte werden nicht in einer Projekthistorie mittels einer Datenbank erfaßt, um dauras für später lernen zu können.

Aufgaben und Funktionen des Projektmanagement

Welche Funktionen und Aufgaben hat das Projektmanagement ?

Planung und Kommunikation

W-Fragen

• Projektstrukturplanung
  • Abgrenzung des Systems/Projektes („Was ist zu machen?“)
  • Bildung von Arbeitspaketen („Wie wird das Projekt zerlegt?“)
  • Zuordnung und Anweisung von Aufgaben („Wer arbeitet mit wem?“)
• Ablaufplanung
  • Festlegung zeitlicher Abfolgen („Wann ist was fertig?“)
• Ressourcenplanung
  • Ermittlung des Ressourcenbedarfs („Wie viele Ressourcen für was?“)
• Kostenplanung
  • Planung der Kosten und Finanzen („Wieviel kostet was?“; „Woher kommt das Geld?“)

Schaffen und Wahren geeigneter Rahmenbedingungen

• Organisation: Implementierung der Projektorganisation („Wer macht was?“)
• Monitoring: Sammeln und Auswerten relevanter Informationen („Projektfortschritt?“; „Budget eingehalten?“; „Ziele / Qualität erreicht?“), Merkhilfe Magisches Dreieck
• Berichtswesen: Definition des Projektinformations- und Dokumentationssystems (Berichterstattung)
• Risikomanagement: Frühes Erkennen und Neutralisieren unerwarteter Schwierigkeiten
• Projektverteidigung: Schutz des Projektes vor der Umgebung
• Human Ressource: Motivation und Kontrolle der Mitarbeiter

Projektzielfindung

Beschreiben Sie die Wichtigkeit und Vorgehensweise der Projektzielfindung!

Bedeutung der Ziele:

• klare u. verbindliche Ziele sind Voraussetzung für Projekterfolg
• Ziele sind Maßstab und Kriterium zur Feststellung des Erfolgs
• Ziele schaffen Konsens, Motivation, Orientierung, Identifikation
• eine bestmögliche Harmonisierung der Projektziele mit den persönlichen Zielen

eines jeden Beteiligten ist anzustreben

Spannungsfelder lösen zwischen

• 1.) persönlichen Zielen: (Leistungsfähigkeit, berufliche Ziele, vgl.

Maslow)

• und 2.) Projektzielen: (Engagement, Zeitaufwand, Verlässlichkeit,

Betrachtung des Projektziels als Herausforderung...)

=> es ist von Vorteil das Projektteam bei der Zielfindung zu beteiligen

Zielsysteme:

1.) Sachziel = Systemziel oder Produktziel (Leistungsumfang / Qualität)

• Was ist die Sache? Was soll erreicht werden?
• Gewollte Wirkung >

2.) Formalziel = Vorgehensziel ==> Termin/ Dauer und Kosten / Aufwand

• In welcher Form? Wie sollen die Sachziele erreicht werden?
• Beschreibung mittels dem Magischen Dreieck: in time / in budget / in quality
• Bsp: Budget: angemessene Rendite, optimaler Deckungsbeitrag pro Sendung, Zeit: Realisierung innerhalb von 6 Monaten, Qualität: (hier: Inhalt) Aktualität, Richtigkeit

• Oberziel / Unterziel
• Fundamentalziel / Instrumentalziel
• Extremierungsziel / Punktziel

Arten von Zielen:

• Ergebnisziele + Prozessziele:

Ergebnisziel => Leistungsumfang / Qualität (L:

• quantitativ: 20 % mehr Kunden und 20% mehr Umsatz
• qualitativ: bessere Arbeitsbedingungen, mehr Sicherheit

Prozessziel:

• quantitativ: in 1 Jahr Durchführung des Projekts für max. 2 Mio €
• qualitativ: bessere Qualifizierung d. Personals während Projekt

• Kunden- und Mitarbeiterziele
  • Zufriedenheit aller Stakeholder sollte angestrebt werden

• mögliche Vorgehensweisen bei Zielfindung (Zielsuche & Zielselektion):

• • Sammlung intuitiver Zielvorstellungen
  • durch systematisches Ableiten von einem Oberziel

Zielformulierung:

• so, dass sich Beteiligten mit ihnen identifizieren können
• Ziele sollen operational formuliert werden, d.h. standardisiert, präzisiert

um messbar zu sein

• I-A-T: Inhalt / Ausmaß / Termin
• D-A-R-M-A-Z: deutlich / anspruchsvoll / realistisch / messbar / akzeptiert / zeitbezogen
• S-M-A-R-T: spezifisch / messbar / akzeptabel / realistisch / terminiert
• Unterscheidung nach Priorität in MUSS-, SOLL- und KANN-Ziele
• MUSS-Ziele sollten messbar formuliert sein (Qualität schwer zu beurteilen)
• Messbarkeit von Zielen manchmal nur über Hilfsgrößen möglich
• Zielformulierung sollte lösungsneutral sein
• Ziele sollten realistisch sein
• bei im Konflikt stehenden Zielen Prioritäten setzen
• man sollte den Auftraggeber bei Zielfindung miteinbeziehen, damit diese

auch mit seinen Wünschen übereinstimmen

• Stakeholder-Management für Ziele wichtig (s. Extra-Seite)

Ziele überprüfen:

• während des Projektes müssen die einmal gesetzten Ziele immer wieder überprüft werden

à Aufgabe oder Änderung spez. Ziele (Änderungsmanagement)

Ursachen für fehlende Ziele:

• vage Definition ohne Operationalisierung
• häufige Zieländerung
• Ziele im Nachhinein definieren
• Machertum statt Zielsetzung

Folgen:

• Verdrossenheit – fehlende Motivation
• Orientierungslosigkeit - Muddling Through - Konflikte

Unterscheidung von Zielen und Instrumenten:

• Ziele: zunächst Zielsuche und Zielselektion

> Zielgruppe, Sach- (Auftraggeber > Produkt > Rezeption > gewollte Haupt- und Fernwirkungen) + Formalziele (goldenes Dreieck)

• Bsp.: 50 % Umsatzsteigerung, Kostensenkung um 1000 €, Erhöhung d. Reichweite, Imagegewinn...

• Instrumente: Mittel um die Ziele zu erreichen
  • Management ist Mittel, Strategie für alle Instrumente zu bilden und den Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel festzulegen

• • Bsp.: Inhalte erhöhen Reichweite + Umsatz, Ökonomie ermöglicht Kostensenkung...

• Ziel-Mittel-Kontext (Zusammenhang)

SCRUM: Product Backlog

• Simple Produkt Backlog

• Product Backlog
• Product Backlog Board
• Product Backlog youtube-Clip

Meilenstein und Projektstrukturplan

Worin liegt die Relevanz eines „Meilensteins“ und worin liegt die Relevanz eines Projektstrukturplans ?

Charakterisierung: Meilenstein

• Abschlusspunkt einer Phase
• definiertes termingebundenes Sachergebnis
• wesentliches Schlüsselereignis für die Planung und Überwachung eines Projektes

Ein Meilenstein dient der Orientierung über den Projektablauf. Es ist ein wesentlicher Bestandteil der Terminfortschrittskontrolle. Das Setzen von Meilensteinen schärft das Terminbewusstsein.

Charakterisierung: Projektstrukturplan

• vollständige, hierarchische Strukturierung des Projektes in Teilprojekte (TP), Teilaufgaben (TA) und Arbeitspakete (AP) für die einzelnen Entwicklungsphasen
• Fundament für die gesamte Projektplanung und -kontrolle (Kosten, Termine, Ressourcen, Leistungsmerkmale) und der Darstellung in Netzplänen
• Detaillierungsgrad ist abhängig von der Projektkomplexität, der Definition der TP/TA/AP und der Überschaubarkeit des Projektablaufs

Strukturierungsformen (Def. der Aufgabenpakete nach):

• objektorientiert (technischer Struktur des zu entwickelnden Objekts)
• funktionsorientiert (Entwicklungsfunktionen [Konstruktion, Musterbau etc.])
• ablauforieniert (Entwicklungsprozess)

Das Ziel ist das Erkennen von Unklarheiten der Zieldefinition. Das Schaffen von Transparenz für die Projektmitarbeiter und Stakeholder.Risiken werden mit dem Projektstrukturplan eingegrenzt. Die Schwerpunktaufgaben sind über die Hierarchisierung von Teilprojekten, Teilaufgaben und Arbeitspakete erkennbar. Die Zuordnung der AP zu Aufgabenträgern und deren effiziente Koordination erledigt sich mit der Diskussionsgrundlage Projektstrukturplan.

Aufgaben des Projekt-Auftraggebers und Projektleiters

Welche typischen Aufgaben hat der Projekt-Auftraggeber, welche der Projektleiter ?

Auftraggeber: Definition von Projektziel/-aufgabe/

• Rahmenbedingungen

• • Erstellung des Pflichtenhefts
  • Festlegung max. Kosten
  • Festlegung von Terminvorgaben
  • Erstellung von Angebotsbedingungen/

• Bewertungskriterien

• • Auswahl Projektleiter (Verhandlung mit dem Auftragnehmer)
  • Produktabnahme

Projektleiter

• Vor Projektbeginn
  • Überprüfung der Realisierbarkeit der Projektziele und deren Umsetzungsplanung
  • Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes
  • Ressourcenbeschaffung und deren Delegation bzw. Koordination
  • Festlegung der Projektaktivitäten / Projektstrukturplanung / Dokumentationsform

• Im Projektverlauf
  • Erstellung der Durchführungsplanung (zeitlich, personell, kostenmäßig)
  • Monitoring: Bestimmung / Überwachung von Maßnahmen zur Zielerreichung (qualitativ)
    • Analyse von Abweichungen und Steuerung von Gegenmaßnahmen
  • Planung der Sitzungen des Projektsteuerungsgremiums
  • Gremienberichte: Berichterstattung gegenüber den Gremien
  • Entscheidungs-/Änderungen: Erstellung von Entscheidungsvorlagen und Änderungsanträgen
  • Präsentation: Planung und Durchführungen von Präsentationen zum Projekt
  • Projektvertretung: Vertretung des Projektes nach außen

• Nach Projektabschluß
  • Projektnachbereitung: Planung und Überwachung der Projektnachbearbeitung
  • Projektabschlußbereicht: Erstellung des Projektabschlussberichts zur Ergebnissicherung

Reine Projektorganisation

Beschreiben Sie die (typisch in Unternehmen vorherrschende) „Reine Projektorganisation“!

Task Force

• Charakterisierung:
  • selbständige, speziell dafür eingerichtete Organisationseinheit, mit mehreren Stellen
  • eindeutig abgegrenzte Projektaufgabe
  • zielgerichteter Personaleinsatz
  • Projektleiter ist verantwortlicher Leiter der Organisationseinheit
  • starke Kompetenzausstattung des PL (Weisungs-/Entscheidungsbefugnis)
  • Starke Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt
  • Anwendung bei umfangreichen / langfristigen Projekten (Vollzeit-Einsatz)

Nachteile

• Freistellung und Wiedereingliederung der Mitarbeiter in die bestehende Organisationsstruktur
• evtl. werden von der Linie nicht die qualifiziertesten Mitarbeiter für die temporäre Tätigkeit abgeordnet
• Gefahr von Parallelentwicklungen zwischen Projekt und Linie

Überblick Projektplanung

Geben Sie einen Überblick über die „Projektplanung“ (i.e.S.)

Systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns im Projekt

Gegenstand ist die:

• Strukturplanung („Was wird geliefert?“, „Welche zusätzlichen Ergebnisse?“, „Welche Tätigkeiten?“)
• Ablaufplanung („In welcher Reihenfolge?“)
• Terminplanung („Wann?“)
• Ressourcen-/Einsatzmittelplanung („Womit?“)
• Kostenplanung („Mit welchem Aufwand?“)

Strukturplanung

Erklären Sie an einem Beispiel die „Strukturplanung“

• vollständige, hierarchische Strukturierung des Projektes in Teilprojekte (TP), Teilaufgaben (TA) und Arbeitspakete (AP) für die einzelnen Entwicklungsphasen

• Strukturierungsformen (Def. der Aufgabenpakete nach):
  • objektorientiert (technischer Struktur des zu entwickelnden Objekts)
    • Kundendatenbank
    • Hausbau
  • funktionsorientiert (Entwicklungsfunktionen [Konstruktion, Musterbau etc.])
    • Projekt "Druckvorbereitung einer Broschüre"
    • Ausstellungkatalog erstellen
  • ablauforieniert (Entwicklungsprozess)
    • Projektstrukturplan feingegliedert in Teilziele und Meilensteine
    • Projektstrukturplan feingegliedert in Teilziele und Meilensteine

Arbeitspakete:

• Teilaufgaben, Jobs = Arbeitspakete (Teilaufgaben die nicht mehr untergliedert werden, stehen auf der untersten Ebene des PSP)
• Klare Definition, Beschreibung + Abgrenzung
• Klare Verantwortungsstruktur, Zuweisung
• Klare Zuweisung zu jeweiliger Projektphase
• erhält jew. eine Ident.Nr.
• geplante Zeit für Arbeitspakete sollte jew. nicht zu groß sein
• Kostenplanwert des Arbeitspakets sollte nicht zu klein sein
• Ablaufpläne möglich (weitere Unterteilung der APs)

2 Erstellungsmöglichkeiten:

a) Top-Down-Ansatz (große Komponenten, Ebenen > AP; eingesetzt wenn Erfahrungswerte vorhanden) b) Bottom-Up-Ansatz (Brainstroming > Aufgaben sammeln > in APs bündeln > Projektebenen bilden)

Ablaufplanung

Erklären Sie an einem Beispiel die „Ablaufplanung“

• Einzelne Strukturplan-Elemente (Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete) werden in eine logische Reihenfolge der Abarbeitung gebracht
• Darstellung mittels der Netzplantechnik, Balkenpläne und Terminlisten, um abhängige Vorgänge/Ergebnisse/ Anordnungsbeziehungen darzustellen
  • Balkendiagramm
    • Balkendiagramm
  • Netzplantechnik
    • Berufungsverfahren
  • Terminliste

Bezeichnung	Termin
Teilprojekt A
Teilaufgabe: Konzeption
Arbeitspaket
Teilaufgabe: ...
Arbeitspaket
Teilprojekt B
Teilaufgabe: Konzeption
Arbeitspaket
Teilaufgabe: ...
Arbeitspaket
Teilprojekt C
Teilaufgabe: Konzeption
Arbeitspaket
Teilaufgabe: ...

Terminplanung

Erklären Sie an einem Beispiel die „Terminplanung“

Feuerwehreinsatz für Brandlöschung in der Universität

Ermittlung der

• Anfangs- bzw. Endtermine

Item	Anfangstermin	Endtermin
Alarmierung des Einsatzteams
Versammlung des Einsatzteams
Fahrt zur Brandstelle
Einsatz-Briefing
Evakuierung der Gebäudeinsassen
Löschvorgang

• der Meilensteine
  • Briefing am Brandort
  • Evakuierung der Gebäudeinsassen
  • Brand gelöscht

• der benötigten Dauer der Vorgänge und deren Anordnungsbeziehungen zueinander

Vorgang	Dauer	Reihenfolge
Alarmierung des Einsatzteams
Versammlung des Einsatzteams
Fahrt zur Brandstelle
Einsatz-Briefing
Evakuierung der Gebäudeinsassen
Löschvorgang

Pufferzeiten und kritischer Wege

Berechnung der Terminsituation

• vorwärts (frühest möglicher Anfangstermin)

Vorgang	Anfangstermin	Endtermin	Dauer	frühest möglicher Anfangstermin
Alarmierung des Einsatzteams
Versammlung des Einsatzteams
Fahrt zur Brandstelle
Einsatz-Briefing
Evakuierung der Gebäudeinsassen
Löschvorgang

• rückwärts (spätest erlaubter Anfangstermin)

Vorgang	Anfangstermin	Endtermin	Dauer	spätest erlaubter Anfangstermin
Alarmierung des Einsatzteams
Versammlung des Einsatzteams
Fahrt zur Brandstelle
Einsatz-Briefing
Evakuierung der Gebäudeinsassen
Löschvorgang

Methoden der Aufwandsschätzung

• Vergleichsmethoden (Erfahrungsdaten aus abgeschlossenen Projekten)

Vorgang	Dauer	Schule A	Schule B	Schule C
Alarmierung des Einsatzteams
Versammlung des Einsatzteams
Fahrt zur Brandstelle
Einsatz-Briefing
Evakuierung der Gebäudeinsassen
Löschvorgang

• Kennzahlenmethoden (systematisches Sammeln projektspezifischer Meßdaten vergangener Vorhaben z.B. Testzeit je Anweisungszeile)

Vorgang	Dauer	Schule A	Kennzahl Brandopfer	Kennzahl Löschgeschwindigkeit	Kennzahl Beschwerdezahl
Alarmierung des Einsatzteams
Versammlung des Einsatzteams
Fahrt zur Brandstelle
Einsatz-Briefing
Evakuierung der Gebäudeinsassen
Löschvorgang

Terminplanung

SCRUM: Planning Poker

• Planningpoker.com
• Youtube: Planning Poker

Ressourcen/Einsatzplanung

Erklären Sie an einem Beispiel die „Ressourcen / Einsatzmittelplanung“

Es soll eine kleine Arbeitszeiterfassungssoftware mit drei Leuten programmiert werden. Die Kosten bestehen in wesentlichen aus Personalkosten. Wer soll auf diese Aufgabe angesetzt werden ?

Personal-Ressourcen: = geleistete Arbeitsstunden, welche Personen

• stehen im Vordergrund
• genaue Definition und Erstellung eines Ressourcenverzeichnis
• Festlegung der Art, des notwendigen Umfangs (Schätzung im Team), + der zeitliche Platzierung
• Risikomanagement (Ausfälle + Urlaub + Schulung)
• Einbindung in Multiprojektmanagement
• Rahmenbedingungen (Tarifverträge, Arbeitszeit) beachten

Sachressourcen: = Computereinrichtung, Equipment, Studios

• Methodik wie bei Personalressourcen

Kapazitätsausgleich:

• Über- bzw. Unterbelastung verhindern
• 3 Konzepte zum Ausgleich

• • 1.) Anpassung der Ressourcen bei bestehendem Zeitraster (durch Erhöhung, Verminderung, Umschichtung)
  • 2.) Anpassung der Zeitdauer bei gleichen Ressourcen (Verschiebung des Endtermins)
  • 3.) Kombination

Personal-Portfolio

• workhorses

sind Mitarbeiter, die stark an das Unternehmen gebunden sind, aber nur über ein geringes Entwicklungspotential verfügen (z. B. ältere Mitarbeiter).

• deadwood

sind Mitarbeiter mit einer geringen Entwicklungsmotivation. Ein Grund dafür kann z. B. ein niedriger Bindungswille an das Unternehmen sein. Eine Lösung könnte darin liegen, Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

• problem employees

sind Mitarbeiter, bei denen nicht davon ausgegangen werden kann, dass sie dem Unternehmen längerfristig erhalten bleiben (z. B. Nachwuchsführungskräfte). Durch Aufzeigen von Karriere- und Einsatz von Bildungsmöglichkeiten besteht die Aussicht der Entwicklung in Richtung „stars“.

• stars

sind hochmotivierte Mitarbeiter, die dem Unternehmen ihr Fähigkeitspotential längerfristig zur Verfügung stellen. Um die hohe Motivation zu erhalten sind entsprechende Anreizsysteme notwendig.

Einsatzstrategien

• Wachstumsstrategie: Erhöhung der Personalquantität und -qualität im angestammten Tätigkeitsbereich
• Diversifikationsstrategie: Aufbau eines Personalstamms in einem neuen Tätigkeitsfeld
• Konsolidierungsstrategie: Halten der Personalqualität bei gleichzeitiger Nutzung von Rationalisierungspotentialen
• Eliminierungsstrategie: Personalabbau

Personaleinsatzmatrix

Mitarbeiter	Portfolio-Bewertung	Personalstrategie	Projektinitialisierung	Projektplanung	Projektsteuerung	Projektabschluss
Star Valentino	Star	Diversifikationsstrategie: Einarbeitung von Neulingen	o	o	o	o
Software-PL	workhorse	Konsolidierungsstrategie: Risikobeauftragter	x	x	x	o
Spagetti-Coder	problem employee	Wachstumsstrategie: wird vom Star eingearbeitet	o	o	o	o

Kostenplanung

Erklären Sie an einem Beispiel die „Kostenplanung“

Beispiel:

An einer Schule soll ein Energiespar Projekt durchgeführt werden. Der Auftragnehmer installiert energieeffiziente Technologien und macht energiesparende Instandsetzungen. Die öffentliche Hand zahlt ihm über eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren die eingesparten Energiekkosten, das die Modernisierung amortisieren soll. Es sollen keine Auftragnehmer den Zuschlag erhalten, die für den Auftragszuschlag strategische Kostenunterschätzungen vornehmen, und die öffentliche Hand am Ende mit Kostenexplosionen da stehen läßt. Da Energieeffizienz die Kooperation von Baufachleuten, Anlagebauern, Handwerk, Gebäudeeigentümer und Gebäudenutzern benötigt hat man sich für ein besonderes Vergabeverfahren entschlossen.

1. Phase: Screening: "Schönheitswettbewerb"

Die Firmen erstellen einen Maßnahmenplan, den sie einer Entscheidungskommission vorlegen. Die Kommission beurteilt den Maßnahmenplan nach Wirtschaftlichkeit, Umweltverträglichkeit, Projektdauer,... Die Gewinner des Schönheitswettbewerbes werden in die 2.Phase der Kostenschätzung zugelassen.

Einsatz grober Schätzmethoden:

• Multiplikatoren-Methode
• CER-Methode
• PRICE-Modelle
• COCOMO-Grundmodell

2. Phase: Kosten des Schätzobjekt "Projektganzes" wird mit einer reverse auction ermittelt

Die interessierten Auftragnehmer werden gebeten in Kontakt mit ihren Zulieferen (Kostenvoranschläge) zu bleiben und an einer reverse auction ihre Kosten als Gebote abzugeben. Nach Ablauf einer Frist wird den Bieter mit dem niedrigsten Gebot in die nächste Rund zugelassen

3. Phase: Verfeinerter Maßnahmenplan mit Kostenschätzung

Die restlichen Bieter können nun ihren Kostenplan verfeinern und dem Auftraggeber vorlegen. Falls der ausgearbeitete Kostenplan die Kostenschätzung aus der reverse auction um 10% übersteigt, fliegen diese Bieter automatisch raus.

Der Bieter mit den niedrigsten Kosten in dieser Runde wird der Zuschlag erteilt.

Projektverlauf in mittleren Phasen

Feinere Kostenschätzungsmethoden:

• in mittleren Projektphasen insb. die Function/Object-Point-Methode:
• einerseits nicht zu früh, weil alle zu erbringenden Softwarefunktionen bereits detailliert bekannt sein müssen
• andererseits nicht zu spät, weil Informationen über konkrete Software-eigenschaften wie „lines of code” noch nicht benötigt werden

Projektverlauf in späten Phasen

in späten Projektphasen relativ feine und zuverlässige Methoden

• die vollständige und detaillierte Informationen benötigen, wie etwa Angaben über Projektstruktur („Module”) und Projektablauf:
  • WOLVERTON-Methode
  • COCOMO-Detailmodell
  • Kostenplanung mit Hilfe der Netzplantechnik

Beispiel: Compiler

Ausgangsdaten: Entwicklung eines Compilers erfolgte in 20 PM. Für den neuen Compiler gilt:

• 50 % Wiederverwertung des ähnlichen Compilers (nur leicht verändert)
• 50 % völlige Überarbeitung (Neuentwicklung)
• Hier Mehraufwand: für ca. 20 % der neuen SW wg. hoher Komplexität, mit Faktor 1.5 (on-top der alten Aufwende)

Schätzung:

• 50 % leicht modifiziert: ……………………______ PM
• 50 % völlige Überarbeitung: ………………______ PM
• 20 % Neuentwicklung hoher Komplexität: ....______ PM
• Geschätzter Aufwand (Summe)…………..______ PM

Leseempfehlung

Netzplanarten

Welche Formen von „Netzplanarten“ existieren ?

• MPN MPM Metra-Potential-Methode

Planungsgegenstand eines MPM-Netzplans kann entweder ein gesamtes Projekt oder auch nur gewisse Projektphasen sein. Ein Netzplan kann als grobe oder als detaillierte Ablauf- und Terminplanungsmethode eingesetzt werden. Für ein Gesamtprojekt ist ein grober Netzplan ausreichend und für einzelne Projektphasen können detaillierte Netzpläne erstellt werden.

Für die Erstellung von Netzplänen sind Arbeitspakete soweit zu zerlegen, bis sich Vorgänge ergeben, für die folgende Zustände gelten: der Vorgang wird ohne Unterbrechung durchgeführt und der Ressourceneinsatz erfolgt in gleich bleibenden Mengen je Zeiteinheit.

Bei der grafischen Darstellung sollte man sich für eine einheitliche Flussrichtung für die Visualisierung entscheiden, entweder durchgängig von links nach rechts oder von oben nach unten. Bei der Analyse der Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge sind sowohl technologische als auch nicht ressourcenabhängige Beziehungen entscheidend. Frühere Netzpläne können bei der Erstellung des Netzplans behilflich sein und dienen der Orientierungshilfe.

Als nächstes müssen die Dauern der Vorgänge geschätzt bzw. gemessen werden. Jeder Vorgang hat im zeitlichen Ablauf Extremtermine, einen frühest (möglichen) Anfangszeitpunkt und spätest (erlaubten) Endzeitpunkt. Die Berechnung der Termine der Vorgänge erfolgt durch eine zum Einsatz kommende Projektmanagementsoftware, doch grundsätzlich ist die Berechnung auch manuell möglich. Das Errechnen der Zeitpunkte erfolgt grundsätzlich in zwei Schritten.

• CPM Critical Path Method

Wenn die benötigten Informationen über Dauer, Termine und Anordnungsbeziehungen (Begriff siehe Netzplantechnik) vorliegen, kann die Berechnung des kritischen Pfades unabhängig von der graphischen Darstellung erfolgen. Berechnet werden die Zeitpunkte für die einzelnen Vorgänge und die sich daraus ergebenden Pufferzeiten. Jedes Ereignis und jeder Vorgang haben im zeitlichen Ablauf eine früheste (mögliche) und eine späteste (erlaubte) Lage.

Die Berechnung erfolgt in zwei Schritten:

1. Zunächst erfolgt eine Vorwärtsterminierung, bei der ausgehend vom geplanten frühesten Startzeitpunkt des Projekts nacheinander für alle Vorgänge in die Zukunft hinein gerechnet wird. Damit ergeben sich die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte aller Vorgänge.

2. Bei der Rückwärtsterminierung wird umgekehrt vorgegangen; vom Zeitpunkt des geplanten Projektendes wird nun in Richtung der Gegenwart gerechnet. Es ergeben sich die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge.

Besteht für einen Vorgang zwischen dem Ergebnis der Vor- und der Rückwärtsrechnung eine Differenz, so liegt eine Pufferzeit vor. Ein Vorgang, der eine (positive) Pufferzeit besitzt, kann zwischen dem frühesten Anfangstermin und seinem spätesten Endtermin um diese Pufferzeit verschoben werden, ohne dass dadurch die Projektdauer negativ beeinflusst wird. Derjenige Weg durch den Netzplan vom Start- zum Zielknoten, bei dem alle Ereignisse gleiche früheste und späteste Ereigniszeitpunkte haben, wenn also die Summe aller Pufferzeiten null ist, wird als kritischer Weg oder kritischer Pfad bezeichnet. Eine Verzögerung bei einem der Ereignisse des kritischen Pfades hat also immer eine Verzögerung des Endtermins zur Folge.

• PERT Program Evaluation and Review Technique

PERT ähnelt stark der fast zur selben Zeit entwickelten Methode des kritischen Pfades (critical path method), benutzt jedoch statt der häufigsten Dauer die erwartete mittlere Dauer von Vorgängen als Basis für die Berechnung in der Netzplanung. CPM wird eingesetzt für standardisierbare Projekte, deren Vorgänge aus Erfahrung anderer Projekte weitgehend bekannt sind und vergleichsweise wenig Unsicherheit bezüglich der Zeitschätzung besteht. PERT wird angewandt bei Projekten mit hoher Unsicherheit und geringer Erfahrung.

Die Zeit, in der ein Vorgang durchgeführt werden kann, wird bei PERT nicht als skalare Größe geschätzt. Vielmehr wird von einer Wahrscheinlichkeitsverteilung ausgegangen, wobei PERT die Beta-Verteilung zu Grunde legt. Die Gültigkeit der Betaverteilung für PERT-Netzpläne findet ihren Beweis in der praktischen Anwendung, da der Vergleich mit der Praxis nicht zu einem Verwerfen dieser Hypothese (Unterstellung des Vorliegens einer Betaverteilung) führt. In der Regel werden für die Aufwandsschätzung eines Vorganges (sogenannte Dreizeitenschätzung) die minimale oder optimistisch geschätzte Dauer dmin, die häufigste (nach „bestem Wissen“ geschätzte) Dauer dnorm, und die maximale oder pessimistisch geschätzte Dauer dmax benötigt. Aus der Beta-Verteilung ergibt sich dann die für den Vorgang anzusetzende mittlere Dauer:

$d_{mittel}={\frac {d_{min}+4\cdot d_{norm}+d_{max}}{6}}$

Bei PERT ist es außerdem möglich, auch die Struktur „nicht eindeutig“ (stochastisch) anzugeben. Der Netzplan wird mit Hilfe von Entscheidungsknoten bewertet, wobei es folgende Knotentypen gibt: auf der Eingangsseite UND, ODER, EXKLUSIVES-ODER, auf der Ausgangsseite deterministisch und stochastisch). ç

Projektinformationssystem

Worin liegt die Relevanz eines „Projektinformationssystems“ ?

Aufgaben von Projektinformationssystemen

• Planungsinstrument für
  • Projektstruktur- und -ablaufplanung
  • Termin-, Kapazitäts- und Kostenplanung

Steuerungsinstrument für das

• • Aufzeigen des Projektfortschritts
  • Aufzeigen von Entscheidungsgrundlagen
  • Aufzeigen von Kostenentwicklungen

Kontroll- und Dokumentationsinstrument für die

• • Termin-, Kapazitäts-, Kostenkontrolle
  • Projektdokumentation und Ergebnisverwaltung
  • Fortschrittsberichtserstattung

Projektauftrag

Worin liegt die Relevanz des „Projektauftrags“ ?

Charakterisierung:

• Schriftliche Fixierung der Zielvereinbarung des Entwicklungsvorhabens
• Vertragscharakter für Auftraggeber/-nehmer
• Enthält klare Definition der durchzuführenden Aufgabe, Kosten, Dauer

Inhalt eines Projektauftrags:

• Projektname
• Problemkurzbeschreibung, Zielsetzung, Begründung des Vorhabens
• Projektleiter, Teilprojektleiter, Unterauftragnehmer, sonstige Beteiligte
• geplanter Personalaufwand/Einsatzmittel
• Meilensteine/Fertigstellungstermine
• Chancen-/Risikobetrachtungen
• Randbedingungen

Der Projektauftrag ist die Grundlage für die spätere juristische Auseinandersetzung.

Evaluation

Beschreiben Sie 3 möglichkeiten von Evalutionen eines Projektes, mit welchen Methoden, welche Lösungen etc (15 punkte)

1. Collaborative, Participatory and Empowerment Evaluation Evaluatoren bringen die Anspruchsgruppen in den Evaluationsprozeß ein, denen sie als Moderatoren helfen. Bewertet werden dabei Prozesse, Ergebnisse und Impact: der Vorteil der Methode ist die Glaubwürdigkeit der Urteile und die Wissensverteilung von Evaluations Know-How.

2. Qualitative Evaluation Qualitative Evaluationen nutzen Fallstudien, persönliche Fallbeispiele und Erfahrungen für die Evaluationen. Die wesentlichen Werkzeuge sind Interviews, Beobachtungen ( Videos ) und Dokumentation von Fokusgruppen Diskussionen.

3. Quantitative Evaluation

Quantitative Methoden fokussieren auf statistische und numerische Datenanalysen, die man durch Umfragen, Experimenten und numerische Analysen erhält. Die Daten werden als Graph oder anderen Visualisierungsmethoden dargestellt.

Vorgehensweise

1. Auswahl eines Evaluators.

Er kann außerhalb des Unternehmens kommen. Er überwacht die Evaluation und führt die Teilnehmer durch die Evaluation.

2. Logik des Evaluationsprozeß

Ein Zusammenhang zwischen Projektzielen, Aktivitäten und Inputs wird hergestellt und dokumentiert. Das ist das Rahmenwerk für die Evaluation.

3. Ein Ablaufplan wird für die Evaluuation erstellt

• Machbarkeit ex-ante
• mid-term
• terminal evaluation
• ex-post

4. Auswahl der Evaluationstools

5. Implementierung der Evaluation

6. Füttere künftige Projektvorhaben mit Evaluationsergebnissen

[http://www.ehow.com/info_8406863_forms-project-monitoring-evaluation.html#ixzz1TWCpti9J | Read more: Forms of Project Monitoring & Evaluation eHow.com ]

Statusberichte

• Operative Dimensionen
  • Zeitplankontrolle
  • Kostenkontrolle
  • Qualitätskontrolle
  • Risikoomanagement
  • Change Management

• Aspekte
  • Wie wird der Fortschritt (Inhalt, Zeit, Kosten, Qualität) der Arbeit bewertet, und wie wird er gemessen?
  • Welche Prozesse werden gestartet wenn Plan nicht eingehalten wird?
  • Welche Schwellenwerte werden zur Bewertung herangezogen?
  • Wer ist für die Durchführung verantwortlich?

• Metriken und Methoden
  • Systematischer Vergleich SOLL/IST
  • Indikatoren
  • Meilenstein Trend Analyse
  • Earned Value Berichte

• Form der Aussagen
  • Makro (globale Vorgaben des Projektes einhalten)
  • Trend
  • Mikro (bspw. je Deliverable)

• Benachbarte Themen
  • Kommunikation
  • Testplanung und -durchführung
  • Bug und Issue Tracking

Muster Statusbericht

Meilenstein Trendanalyse

• Basis: Zu Beginn des Projekts festgelegte Meilensteine
• Meilensteintrendanalyse erfolgt in Form eines Diagramms
• Vertikale Achse: Vorab festgelegte Meilensteintermine
• Horizontale Achse: Berichtszeitpunkte, d.h. die Zeitpunkte, in denen die Meilensteine erreicht und überprüft worden sind.
• Einfaches Instrument zur Ermittlung einer Tendenz, ob das Projekt „in time“ abgeschlossen werden kann.
• Analog zur Meilensteintrendanalyse auch Kostentrendanalyse möglich.

Diagnose

• Mit einem Blick kann festgestellt werden, ob der Projektendtermin erreicht

werden kann.

• Waagerechter Verlauf: Alles wie geplant.
• Ansteigender Verlauf: Termin wird überschritten.
• Sinkender Verlauf: Termin wird unterschritten.

Arbeitswertanalyse

Schlüsselfrage: Was ist die geleistete Arbeit wert? (liefert zusätzlich Gründe für die Kosten)

• geschätzte Restkosten (Kosten der Fertigstellung): cost-to-complete
• Quotient Q = Indikator Arbeitsfortschritt, d.h. Q = urspr. geplante Kosten des Arbeitspakets in Relation zu den Ist-Kosten + den geschätzten Kosten zur Fertigstellung des Arbeitspakets
  • Q < 1: nicht so viel wert wie ursprünglich
  • Q = 1 in Budget
  • Q > 1: sogar mehr wert

Kritische Punkte der Arbeitswertmethode: Annahme, dass Arbeitsfortschritt und Kosten proportional verlaufen Risiko, dass Gegensteuerung nicht rechtzeitig erfolgt, v.a. bei Unterschätzung der Kosten

Beispiel:

• Gesamtbudget des Projekts: 100.000€
• Bisher investiert: 35.000€ für 30% des Projekts
• Für die 30% waren eigentlich 30.000€ veranschlagt
• Geschätzte Cost-to-Complete: 70.000€
• Q = 30.000/35.000 = 0,86
• => Arbeitswert liegt unter den Kosten; geleistete Arbeit nicht so viel wert wie geplant.