Zur Veranstaltung Problemlöse- und Entscheidungstechniken

Eine Vorlesung mit Übungen erstmals gehalten im SS 2012 am Institut für Management der HWR Berlin. Mit der Transformation des Curriculums der MBA-Kurse wurde aus der Veranstaltung ein "Skills-Seminar", weshalb ich die Zahl der Themen, die bearbeitet und zugleich noch eingeübt werden können, stark reduzieren musste. Ich benutze diese Seite zur Planung, aber auch Außenstehende und Kursteilnehmer haben hier die Möglichkeit, zu kommentieren, Fragen zu stellen oder Änderungen vorzuschlagen (anonym oder namentlich nach Registrierung).

Stellen Sie bitte Fragen und Bemerkungen gerne auf dieser Diskussionsseite ein, wo ich Sie kommentieren werde! Interessant ist für Sie evtl. auch noch der Kursus "Problem Solving 2.0", den ich im Full-time MBA unterrichte, bei dem diese und andere Themen ausführlich angesprochen werden (Umfang von 40 SWS) und die Teilnehmer eigene Forschungsprojekte bearbeiten.

Motivation und Ziele

Die Management-Praxis in allen Organisationen besteht vor allem aus dem Lösen von Problemen. D.h. wenn Sie nicht gerade die Lösung eines Problems feiern, oder einfach einmal „Routine fahren“, was Sie beides tun und genießen sollten. Oder natürlich, falls Sie keine Lösung finden können, und sich deshalb im Kreis zu drehen scheinen – sicherlich ein Zustand, den Sie kennen, gleichgültig, aus welcher Ecke der Wirtschaft (oder Wissenschaft) Sie kommen mögen!

Eines der ersten Dinge, die mir in meiner ersten Stelle als Berater gesagt wurden, war: „There are no problems – only challenges.“ Sicherlich ist dies auch ein Stück Mythos und Behauptungslyrik, aber dahinter steht eine weitere wichtige Tatsache: die Aufgabe eines Managers ist nicht so sehr, Probleme zu lösen, oder Lösungen zu finden (zwei Formulierungen, die nicht nur unterschiedlich klingen, sondern, wie wir sehen werden, auch sehr verschieden sind), sondern vor allem, Entscheidungen zu fällen, und zwar möglichst rasch und nachhaltig. Dieser Sachverhalt war Peter Drucker, wichtig genug, um unter seinen Kanon von wesentlichen Fähigkeiten aufgenommen zu werden, die einen Manager wirkungsvoll machen (Drucker, 2004).

Jede mögliche Behandlung eines so breit angelegten Themas hat das Potential, den zur Verfügung stehenden Raum zu sprengen — eine beliebte Perspektive in Schulungen ist der mathematische Weg, der aus der Disziplin ‘Operations Research’ kommt. Er hat den Vorteil, dass er rasch Prozessschemata liefert, an die man sich dann halten kann.

Obwohl konzeptuell fordernder habe ich mich in dieser Veranstaltung für einen anderen Weg entschieden – vor allem aufgrund meiner eigenen Erfahrungen im Management – welcher der Psychologie, dem Coaching und vor allem systemischen Beratungsmethoden näher steht und damit zwar eventuell weniger vertraut, aber dafür anwendbarer ist.

Diese Lehrveranstaltung soll Sie in die Lage versetzen, eigene berufliche Belastungssituationen mit Hilfe einer Reihe von modernen Problemlöse- und Entscheidungstechniken systematisch analysieren zu können.

Ort, Ablauf, Mittel

Sommersemester 2013:

Samstag, 08.06.2012 9.00-17.00 Uhr (Raum 84, Geb. C)
Sonntag, 09.06.2012 9.00-17.00 Uhr (Raum 84, Geb. C)

Beginn	Ende	Beschreibung
09:00	09:30	Einführung, Check-In
09:30	10:15	Impulsvortrag zum Thema 1
10:15	10:30	Pause
10:30	12:30	Übungen zum Thema 1
12:30	13:30	Mittagspause
13:30	14:15	Impulsvortrag zum Thema 2
14:15	14:30	Pause
14:30	16:30	Übungen zum Thema 2
16:30	17:00	Zusammenfassung, Check-Out

Themen: siehe weiter unten.

Bitte bringen Sie für die Geschäftsprozessmodellierungs-Übungen (am 1. Tag) Ihren eigenen HWR-WLAN-fähigen Laptop mit, falls vorhanden. Andernfalls beim IMB-Studienbüro (Fr. Passow, Fr. Barenscheer) wegen Leih-Laptops melden (6 Stück liegen dort bereit für Sie).

Vorarbeit

Im ersten Teil der Veranstaltung möchte ich den Boden bereiten: durch gegenseitige Vorstellung, Abklopfen Ihrer Erwartungen und Ihrer bisherigen Gedanken zu den Konzepten „Problem“, „Lösung“ und „Entscheidung. In einer großen Teilnehmerrunde sammeln wir Beispiele aus Ihrer Berufspraxis, für die Techniken im Bereich Problemlösen nützlich sein könnten, auf die wir im Verlauf der Veranstaltung auch wieder zurückkommen werden.

Tragen Sie bitte schon vor der Veranstaltung, wenn Sie möchten, in der unten stehenden Tabelle (anonym) ohne viel nachzudenken eine typische, aktuelle Problemstellung aus Ihrem Arbeitsleben ein: beschreiben Sie kurz, was das Problem darstellt, was Ihr Lösungsansatz ist oder war, und ob der Ansatz das Problem bereits gelöst hat oder nicht. (Die Beispiele 1+2 stammen von mir und dienen zur Illustration—Sie sind aber völlig frei was und wie viel Sie schreiben!). Zum Abschluss kategorisieren Sie (nach Bauchgefühl) Ihren (bisherigen) Lösungsweg noch schnell auf einer Skala von 0 bis 10 (nur ganze Zahlen, wobei 0 = ungeeignet; 10 = perfekte Lösung).

Bearbeitungshinweise:

Unten auf den Link „Bearbeiten“ auf der rechten Seite klicken und Stichpunkte einfügen. Ich habe zwei Zeilen als Beispiele bereits eingetragen. Ihren Text schreiben Sie zwischen die || Zeichen.
Bevor sie ihre Einträge speichern, prüfen Sie durch Klicken auf den Knopf „Vorschau zeigen“ (unten unter dem Editor Fenster), dass alles so ist, wie sie es sich vorgestellt haben. Durch Setzen eines Häkchens im Fenster „Diese Seite beobachten“ (ebenfalls unter dem Editorfenster) erhalten Sie Update Informationen über die Seite per E-Mail (dies funktioniert nur, wenn sie sich bei Wikiversity registrieren— editieren können Sie auch anonym ohne Registrierung).

Falls Sie beim Speichern eine Fehlermeldung erhalten oder den Hinweis, dass bereits jemand anderer das Fenster editiert, warten Sie einfach einen Moment und speichern dann erneut. Wie Sie sehen werden (oder schon wissen), ist das Wiki eine sehr robuste Umgebung.

Und keine Sorge: Sie können nichts kaputt machen! Editieren Sie ohne Bedenken. Andere Leser dieser Seite, auch solche die gar nicht an dem Kursus teilnehmen, haben hier natürlich ebenfalls die Möglichkeit, zu kommentieren. Das Wiki ersetzt kein Forum, aber in Vorlauf zu einer Veranstaltung ist erfahrungsgemäß der Diskussionsbedarf eher gering.

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Problemstellungen der Teilnehmer

Nr.	Problem	Problembeschreibung	Problemlösung	Status/Ergebnis (Rating 0-10)
1	Neues Forschungsthema finden und aufbauen	Ich möchte meine Forschungsrichtung ändern, obwohl (oder weil) ich bereits etabliert bin; für das neue Thema habe ich nur Interesse, aber keine extra Zeit, kein Netzwerk und keine Erfahrung	Ich überlasse das Praktische dem Zufall, bereite mich aber innerlich und durch informelle Gespräche darauf vor und biete an, bei Seminaren von meinen Ideen zu sprechen; siehe auch Open Science	Nach weniger als sechs Monaten habe ich vier Vorträge im In- und Ausland zu dem Thema gebucht und bereite eine erste Publikation vor (R=7)
2	Mit neuem Kollegen zurechtkommen	Ein neue Abteilungsleiter torpediert einen Einstellungsprozess, wovon ich erst durch die Personalabteilung höre; ich bin verärgert: wie soll ich mich behaupten? Muss ich mich behaupten?	Schreibe ihm einen netten Brief indem ich ihm für seine Intervention danke und ihn um detaillierteren Input bitte; als daraufhin wenig kommt, hake ich interessiert nach (siehe Umgang mit "Bullies")	Problem gelöst? Minimaler Kontakt; beide Egos sind noch intakt; Einstellung ist erfolgt; ich musste dabei Kompromiss eingehen (R=6)
3	Divergierende Positionen bei Problemlösung eines Projektes	Wie gehe ich damit um, wenn in dem erwarteten Lösungsansatz für ein Problem/Projekt unterschiedliche Sachverhalte aufkommen, die sich gegenseitig ausschließen und nicht miteinander vereinbar sind. Also die Lösung nicht ja/nein sein kann. Wie steuere ich diesen Prozess der Alternativ-Lösungs-, bzw. Kompromissfindung?	Ich fange an mich mit Details zu befassen? Ich will aber nicht deren Problem zu meinem machen.	latent im Alltag immer mal wieder vorkommend (R= )
4	Einführung eines Zeiterfassungssystem	Das Management will ein Zeterfassungssystem einführen. Bis jetzt wurde die Zeiterfassung monatlich durch den MA in einer programmierten Excelliste erfasst. Betriebsrat und viele MA sind gegen den Wechsel resistent	Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation	Kurz vor dem Scheitern, zu viel Energie verschlungen (R= 2)
5	Komplexitätsreduktion	Es wird entweder zuviel Zeit damit verloren nachzudenken was wichtig oder unwichtig ist oder unbedacht zu wenig Zeit dafür investiert. Wird zu lange überlegt, schaukelt sich die Panik 'ex ante' vor dem Entscheid auf. Wird zu schnell und damit dann auch öfters falsch entschieden, schaukelt sie sich 'ex post' nach dem Entscheidung auf. Wie ist zu erkennen, was wichtig oder unwichtig ist?	Signifikanzen und Relevanzen ausbalancieren. Linke Waagschale: Nachdenken - Zeit nehmen - Entscheidung treffen; Rechte Waagschale: Entscheiden - Abwarten - und erst dann Nachdenken, wenn es schief gegangen ist.	Betriebliche Informationssysteme zur Entscheidungsunterstützung in der Zusammenarbeit (R= )
6	Signifikanz und Relevanz	Wie können die Innenwelten von internen oder externen Organisationen mit organisationsübergreifend geteilten betrieblichen Informationssystemen zur Entscheidungsunterstützung für die Zusammenarbeit verbunden werden; (z.B. über gemeinsames IntraNet/ExtraNET?) Wie kann die Organisation A erkennen, was für die Organisation B relevant ist ? Wie kann A dann Fachkompetenzen signifikant auf den Punkt bekommen, B dabei Relevantes mitteilen, ohne aus der antizipierten Sicht von B redundante oder leere Informationscontainer an B zu adressieren. Wie kann A aber verstehen wie B 'tickt', wenn A und B auch gerade deswegen kommunizieren, weil sie nicht voneinander wissen, wie sie 'ticken'	Wir publizieren Mengen an Dokumenten und Datein , weil man sich dann auf der 'sicheren Seite' glaubt, alles gegeben zu haben, im guten Glauben, die anderen suchen sich dann schon das heraus, was sie brauchen.	Wir haben zusammen immer mehr komplexe Information, verstehen uns aber immer weniger und blöken uns dafür in wechselseitiger Panik immer mehr an (R= )
7	Kommunikation	Wir verstehen überhaupt nicht mehr wie die Blöker in der 'anderen' in Organisation 'ticken'. Wir wissen auch nicht, wie wir denen das sagen können, weil wir glauben, dass die uns ja auch nicht verstehen. Also versuchten wir es so, wie wir glaubten, dass sie ja von uns glauben, dass wir glauben, dass sie glauben, dass sie uns nicht verstehen.	Die anderen verstehen uns jetzt überhaupt nicht mehr und wir verstehen nicht warum, die uns nicht verstehen, was die wiederum verstehen, wir aber nicht mehr verstehen.	Wir gehen uns wechselseitig auf die Nerven und sind froh, bei denen dort nicht arbeiten zu müssen. (R= )
8	Umgangssprache	Die sprechen mit uns in der Sprache ihres Umgangs und gleichen damit genau dem Geist, den sie begreifen. Also die verwenden z.B. das Wort 'Märkte' und meinen damit - wie wir jetzt schmerzhaft begriffen haben - 'Filialen'. Wenn wir 'Märkte' sagen, dann meinen wir damit einen riesigen, regionalen 'Filialenverbund'. Das Wort 'Markt' verwenden wir überhaupt nicht in unserer betrieblichen Umgangssprache. Ein 'Markt', das ist für uns eben ein 'Markt' wie also z.B. der Markt in Deutschland oder in Japan usw. Plötzlich sprechen die aber vom 'Markt'. Wir glaubten, weil die ja die anderen sind, dass die unser Wort "Märkte" eben aus irgendeinem Grund einfach nur "Markt" nennen. Und weil wir ja immer die Guten sind, haben wir denen das dann auch so durchgehen lassen. Wir glaubten nämlich, dass die sonst glauben würden, das wir ein kleinliches Machtspielchen mit ihnen anfangen wollten und das wollten wir wirklich nicht. Also haben wir netterweise ihr Wort "Markt" wie unser Wort "Märkte" verwendet. Allerdings war das dann doch recht unglücklich. Die meinten mit 'Markt' nämlich ganz genau eine einzige Filiale. Wie hätten wir das wissen können ? Da machen die uns also ein Finanzierungsangebot für Services für einen Markt. Wir haben dann nur noch überlegt, ob wir glauben sollten, dass sie glauben, dass wir komplett verblödet sind, oder ob sie tatsächlich glaubten, das wir verblödet sind.	Mit den ausgestanzten Sprachspielen aufhören und einfach eine neue, gemeinsame Sprache erfinden.	Aus der Faust eine offene Hand gemacht für eine offene Hand, aber sicherheitshalber eine Faust in der Tasche behalten. (R= )

Themen

Thema: Systemische Problemlösemethoden

Die Systemtheorie ist ein Gebiet, das sich durch Interdisziplinarität auszeichnet. Sie ist unter diesem Namen bekannt seit ca. Anfang des 20. Jahrhunderts, darin beispielsweise den (nur unwesentlich älteren) Kulturwissenschaften ähnlich. Sie ist bekannt vor allem als eine schier unerschöpfliche Quelle verschiedener Methoden und Techniken, die in vielen verschiedenen Bereichen fruchtbar gemacht werden können - der Einsatz von systemischen Methoden in der Organisationsberatung oder im Coaching sind nur zwei Beispiele aus dem Bereich Wirtschaft.

Im Vordergrund werden deshalb hier auch der Systemtheorie entlehnte Werkzeuge stehen – Storytelling dient uns als Eingangsbeispiel. Einige wenige theoretische Konzepte, wohlverstanden, genügen hierbei bereits, um dramatische Effekte und Ergebnisse zu erzielen.

Thema: Geschäftsprozessmodellierung

Probleme lösen und Entscheidungen treffen sind Prozesse. In diesem Abschnitt der Veranstaltung lernen Sie die Prozesssichtweise kennen und hoffentlich schätzen – insbesondere das Problemlösen als Vorgang der gesteuerten Informationsverarbeitung. Wir sehen uns mit das ARIS Modell von Prozessen in Organisationen an und Sie modellieren selbstständig verschiedene Prozesse (am PC) mit Hilfe von Ereignis-gesteuerten Prozessketten (EPKs).

Der Zusammenhang zwischen Prozessmodellen, Metamodellen (also Vorlagen für spezielle Prozesse) und Problemlösemethoden ist nicht ganz so offensichtlich: jedes Prozessmodell und jedes Metamodell steht im Zeichen der Standardisierung – des Entwurfs eines Modells, das in vielen Situationen wiederverwendet werden kann und soll. Bei Problemen stehen wir aber insbesondere dann vor Schwierigkeiten, wenn die Probleme komplex sind (was das genau bedeutet, werden wir lernen), und wenn unsere Kreativität (per definitionem etwas Unwiederholbares, schwerlich Standardisierbares) gefordert ist. Viele, wenn nicht die meisten Situationen im Bereich des Unternehmens, sind von dieser Art.

Prozessmodelle und Meta-Modelle sind keineswegs hinreichend, um Probleme zu lösen, aber Prozesse modellieren zu können ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg hin zu einer umfassenden Problemlöse-Kompetenz. Zum größeren Thema Prozessstandardisierung siehe auch Davenport (2006).

Thema: Methoden des Pyramidenprinzips

Ende der 1960er Jahre führte Barbara Minto, die erste weibliche Beraterin bei McKinsey & Co., der Strategieberatungsfirma, ein völlig neues Schema ein, um Logik auf Kommunikation anzuwenden – oder genauer: auf Denken, Schreiben und Präsentieren. Mittlerweile hat Minto ihr „Pyramidenprinzip“ nicht nur aktualisiert und erweitert, sondern es auch zur Grundlage der Beratungsstrategien bei allen großen Management Consulting Firmen gemacht. In multinationalen Konzernen wird diese Methode Topmanagern ebenfalls beigebracht.

Wir werden im Kurs das Pyramidenprinzip nach Minto kennen lernen und an praktischen Beispielen einüben. Dieses Werkzeug wird Ihnen sowohl im MBA als auch nachher noch viel Nutzen bringen.

Hier ist ein ausführliches Beispiel zum Pyramidenprinzip, eine meiner Präsentationen.

Thema: Szenarientechnik

Seit 1970 von Pierre Wack bei Shell entwickelte Technik der Unternehmensplanung.

«Stories that can help us recognise and adapt to changing aspects of our present environment. They form a method for articulating the different pathways that might exist for you tomorrow, and finding your appropriate movements down each of those possible paths.» (P. Schwartz)

«Scenarios deal with two worlds; the world of facts and the world of perceptions. They explore for facts but they aim at perceptions inside the heads of decision-makers. Their purpose is to gather and transform information of strategic significance into fresh perceptions.» (P. Wack)

Some examples from a (German) course on enterprise process modeling
Fast & Furious scenarios: (1) Open Science; (2) Project outline with milestones
What are scenarios? Shell style...: "Shell has been using scenarios since the early 1970s to allow generations of leaders make better business decisions. Over time, the Shell Scenarios have gained a global following among governments, academia and other businesses. They have helped deepen understanding of how the world might appear decades ahead."
Shell global scenarios for 2050: "To help think about the future of energy, we have developed two scenarios that describe alternative ways it may develop. In the first scenario – called Scramble – policymakers pay little attention to more efficient energy use until supplies are tight. Likewise, greenhouse gas emissions are not seriously addressed until there are major climate shocks. In the second scenario – Blueprints – growing local actions begin to address the challenges of economic development, energy security and environmental pollution." — including video with Jeremy Bentham (Head of Corporate Planning, Shell)
Trend maps for the future from NowAndNext.com

Weiterführende Quellen

Bücher

Argyris, C. (1999) On Organisational Learning, London: Blackwell.

Argyris, ein Forscher aus Harvard, ist ein Klassiker der Organisationsentwicklung, der auch im Bereich “Aus Fehlern lernen” viel Interessantes zu berichten hat. Hervorragend durch seine sehr ausführliche Forschungsarbeit. Steht in der Tradition von Kurt Lewin. 

Bateson, G. (1972) Steps to an Ecology of Mind, Chicago: University of Chicago Press.

Gregory Bateson ist das Enfant Terrible der Systemtheorie – ein Anthropologe, der auf vielen Gebieten Erstaunliches geleistet hat. U.a. kommt die Idee des “double bind” - die Bindung an paradoxe Botschaften – aus seiner Denkwerkstatt. 

Dörner, D. (2005) Die Logik des Misslingens – strategisches Denken in komplexen Situationen, Hamburg: Rowohlt.

Dörner ist emeritierter theoretischer Psychologe von der Uni Bamberg. Das vorliegende Buch ist ein Klassiker der Problemlöseforschung, in der viele Grundlagen – z.B. die Klassifikation komplexer Probleme – von Dörner stammen. Das Buch ist außerdem sehr kurzweilig und strotzt vor Beispielen. 

Funke, J. (2003) Problemlösendes Denken, Stuttgart: Kohlhammer.

Funke ist ein Schüler Dörners – diese relativ junge Veröffentlichung fasst eine breite Zahl von theoretischen Ansätzen und Forschungsergebnissen in gut lesbarer Form zusammen.

De Geus, A. (1998) Jenseits der Ökonomie, Stuttgart: Klett-Cotta.

de Geus ist ein ehemaliger Leiter der Planungsabteilung von Royal Dutch Shell – mit der ich selbst viel später gearbeitet habe. In seinem Buch – engl. Titel “The Living Company” beschreibt er Unternehmen und Organisationen als lebendige Organismen. 

Minto, B. (2001) Das Prinzip der Pyramide, München: Pearson Studium.

Auch Barbara Minto kenne ich aus meiner Zeit bei Shell. Ihre Methode des logischen Denkens und Kommunizierens ist Standard bei den erfolgreichsten Strategieberatungen, z.B. McKinsey & Co. und Boston Consulting Group. Ihr Buch ist recht schwer geschrieben. 

Sell, R. und Schimweg, R. (2002) Probleme lösen, Heidelberg: Springer.

Die Autoren sind Ingenieure und dem analytischen Ansatz des Problemlösens, einschließlich begrenzt mathematischer Methoden, verpflichtet. Das Buch ist (trotzdem) sehr lesbar und enthält viele Details zur Problemlösung in Projekten.

Watzlawick P., Weakland J. and Fisch, R. (2001) Lösungen – zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels, Bern: Huber.

Der Titel der englischen Originalausgabe lautet einfach “Change” - und darum geht es in diesem Klassiker der Systemtheorie; viele der vorgestellten Werkzeuge aus der Werkstatt des Stanfordprofessors Watzlawick, den Sie vielleicht aus anderen Büchern (z.B. “Anleitung zum Unglücklichsein”) kennen, hat in moderne Verfahren Eingang gefunden, z.B. in NLP (Neuro-Linguistic Programming), um die gleiche Zeit in Kalifornien entstanden.

Artikel

Davenport T (2005) The Coming Commoditization of Process, in: Harvard Business Review, Vol 83 No 6 (pp. 100-108).
Denning S (2004) Telling Tales, in: Harvard Business Review (May 2004)
Drucker P (2004) What makes Makes an Effective Executive?, in: Harvard Business Review, Vol 82 No 3 (pp. 58-63).
Steve Denning: Leadership is a conversation -- HBR June 2012.
Gregory Bateson: Everything Is Connected -- Guardian September 2008

Videos

Nancy Duarte (2010) Engage through storytelling, online: YouTube.
Leadership Storytelling — TEDx talk by Steve Denning (2011)
TEDx talk: "I won't know what I think until I've seen what I said"
Introduction to Scenario Planning Video (2011), 4 min.
Interview with philosopher Harry G. Frankfurt on his essay "On Bullshit" at Comedy Central.

Nachlese

Nach dem Seminar ist vor dem Seminar! Hier können Sie jenseits der Standard-Evaluation Kommentare zum Kurs oder zu Ihren eigenen Plänen und Interessen hinterlassen. Hier werde ich für jeden Tag ein Fotoprotokoll einstellen, das wir gemeinsam kommentieren können. Alle verteilten Materialien und Übungen od. Lösungen finden Sie in Moodle und/oder Signavio (Prozessmodellierung).

Wann welches Werkzeug?

Als Antwort auf ihre Bitte, anzudeuten, welches der vier (bzw. fünf, wenn man auch andere systemische Methoden hinzuzählt) Werkzeuge in welcher Situation besonders nützlich bzw. weniger indiziert wären, habe ich kurzerhand am Ende des ersten Tages diese Tabelle erzeugt, die wir am zweiten Tag besprechen werden. Sie können selber in die Diskussion einsteigen – hierzu dient zunächst die Spalte „Kommentar“, aber die Diskussion kann auf dieser Diskussionsseite gerne weitergeführt werden.

	Eher Geeignet	Weniger geeignet
Systemische Methoden	Das Problem ist in einen größeren Zusammenhang eingebettet in dem sich gerade viel bewegt: z.B. eine Firma in einer schwierigen Situation; oder wenn die Variablen für komplexe Probleme relevant sind: starke Vernetzung, mehrere miteinander konkurrierende Ziele, Mangel an Transparenz.	Wenn eine direkte Interventionsmethode anwendbar ist, d.h. in der Regel bei geringerer Komplexität; dann brauchen Sie vielleicht keine Interdisziplinarität oder eine systemische Brille. Für mich schwer vorstellbar, aber ich bin auf dem Auge sicherlich blind; in meiner Coaching Praxis verwende ich nämlich fast ausschließlich systemische Werkzeuge.	---
Storytelling	Die Tabelle von Denning, den ich ausgeteilt habe, umfasst ja schon viele Situationen, in denen aber immer Change (Wandel) eine Rolle spielt, zumindest in der Anwendung als Werkzeug der Führung. Beim eher privaten Einsatz (zum Beispiel in einem Aufsatz oder einer Präsentation) kann Storytelling Abwechslung bringen, Unterhaltung erzeugen (Humor), wirkt nachhaltiger und wird eher erinnert: das Werkzeug ist also gut einsetzbar, wenn Ihnen diese Dinge besonders wichtig sind.	In Situationen, in denen das "Report Framework" (i.S. von Duarte) dominiert, oder in denen Storys als zu unseriös oder als gefährliche Ablenkung empfunden werden könnten (zum Beispiel wenn wenig Zeit für eine extrem wichtige Entscheidung bleibt), oder wenn zu wenig Zeit ist, um eine gute Geschichte zu strukturieren und zu erzählen. Oder wenn Sie persönlich einfach keine Geschichten erzählen können oder wollen.
Prozessmodellierung	Modellierung ist immer dann angezeigt, wenn Angehörige verschiedener Subkulturen (zum Beispiel aus verschiedenen Abteilungen) oder wirklichen Kulturen gemeinsam komplexe Prozesse verstehen, dokumentieren oder optimieren müssen. Oder wenn die Prozesssteuerung unter einem Übermaß an Details und zu vielen Beteiligten mit jeweils zu wenig Verantwortung leidet. Oder wieder in allgemeinen Change Situationen.	Komplexe Prozesse können als "Happy Path" auf der Strategieebene vereinfacht werden, aber für wirklich einfache Prozesse (zum Beispiel einfachste Transaktionen) ist Modellierung möglicherweise zu aufwändig. Das Beispiel SAP ist eine Ausnahme, ebenso wie jede Modellierung für Informationssysteme, weil solche Systeme alle Details eines Prozesses benötigen. Anders gesagt, Computer sind so blöd, dass man ihnen alles ganz genau erklären muss. Die andere Situation, in der Modellierung eventuell nicht angezeigt ist: wenn weiche Faktoren, typischerweise im Zusammenhang mit menschlichen Beziehungen, einen Prozess dominieren und der Verdacht besteht, dass die Modellierung, die ja eine Art von Fixierung und Abstraktionen ist, den Prozess zerstören könnte.
Pyramidenprinzip	Geeignet für verschiedene Formen des schriftlichen und mündlichen Ausdrucks (bei Beratung, Abschlussarbeit, Report, Präsentation) insbesondere wenn die Datenlage unübersichtlich und die Logik eventuell verwirrt ist, beispielsweise große Unterschiede in der Wahrnehmung verschiedener Beteiligter bestehen. Auch geeignet als Werkzeug, um Rapport herzustellen!	Weniger geeignet, wenn es wenige Informationen gibt, wenn die Zielgruppe oder das Ziel noch sehr unklar sind, wenn es sich um Kreativprozesse handelt, oder wenn Dialog, auch mit offenem Ende, das Ziel ist.
Szenariotechnik	Geeignet, wenn in Hinblick auf die Zukunft große Unsicherheit besteht (größer als ohnehin schon!). Wenn ein Bedarf an strategischen Überblick merkbar ist, oder als Werkzeug zur Gewichtung oder Einordnung von Trends, als Simulation oder zum Forecasting.	Weniger geeignet, wenn es kaum Daten gibt, wenn die Zielgruppe unklar ist oder es keinen wirklichen Anlass gibt, zum Beispiel wenn überwiegend operative Probleme vorherrschen, oder wenn andere Werkzeuge zur Vorhersage etabliert sind.

Fotoprotokoll - 1. Tag

1.01: Agenda der 2 Tage—alles systemisch.
1.02: Energiespitzen hören, Verflachungen fallen lassen
1.03: Alle Teilnehmerprobleme auf einer Chart
1.04: Systembegriff, Aberglauben und weitere Literatur
1.05: Storytelling— Eigenschaften anhand der Beispielgeschichte
1.06: Weitere Literatur zum Storytelling und Analyse des Denning- Videos
1.07: Analyse des Story-Beispiels von SW
1.08: Analyse des Story-Beispiels von UG
1.09: Was leistet die Modellierung von Geschäftsprozessen?
1.10: Prezi.com / EPK Elemente / Methodenüberblick (siehe hier)

Fotoprotokoll - 2. Tag

2.01: Würfelübung zur Nachlese
2.02: Auswertung der Würfelübung zur Nachlese
2.03: Pyramidenprinzipien: vertikal/horizontal und induktiv/deduktiv
2.04: Pyramide: Übersicht der Prinzipien und Anwendungen
2.05: SK FA Methode des Pyramidenprinzips
2.06: Beispiel eines Teilnehmers zum Thema Kundenzufriedenheit
2.07: Komplexitätsreduktion aller systemischen Methoden und Einführung in Szenariotechnik
2.08: Die Methode führt auf 2-4 Szenarien der (fernen) Zukunft
2.09: Anweisungen für die Gruppenaufgabe zur Szenario-Erstellung
2.10: Teilnehmerszenarios aus dem Bereich der Pharmaindustrie
2.11: Dimensionen für Szenarios aus dem Bereich des Einzelhandels
2.12: verschiedene Szenarios zur Zukunft des Einzelhandels
2.13: Teilnehmerszenario zur Vernetzung des einzelnen
2.14: Abschließender vergleichender Methodenüberblick