Kurs:Organisationslehre/Primär-Organisation

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Die Verbindung von allen dauerhaften Stellen und Gremien schafft eine hierarchische Struktur, die als Primärorganisation (maintenance organization) bezeichnet wird. Die Primärorganisation stellt gewissermaßen das Grundgerüst der Aufbauorganisation eines Unternehmens dar[1]. Die Primäre Organisation ist nicht in der Lage, Schnittstellenprobleme oder komplexe Probleme effizient zu lösen, daher wird die Primärorganisation oft durch die flexiblere und übergreifendere Sekundärorganisation ergänzt[1]. Die Primärorganisation dient der Bearbeitung der üblichen, regelmäßigen Daueraufgaben und der Erreichung kurzfristiger Unternehmenszielen[2].

Allgemeines[Bearbeiten]

Es gibt unterschiedliche Formen der Primärorganisation. In diesem Kontext wird zwischen den traditionellen Organisationsformen

  • Linien-
  • Stab-Linien-
  • Mehrlinien- und der
  • Matrixorganisation

und den neuen Grundformen

  • Tensor-
  • Netzwerk-
  • Modular- und die
  • Holdingorganisation

unterschieden.


Die Primär-Organisation ist die grundlegende Gestaltungsform dauerhafter Regeln, die das Verhalten und die Erwartungen der Beteiligten auf arbeitsteilige Wertschöpfungsprozesse ausrichten. Dabei werden alle grundlegenden, hierarchischen und langfristig dauerhaften Strukturen, denen Aufgaben und Kompetenzen zugeordnet sind, erfasst. Jede Form der Primär-Organisation hat ihre Stärken und ihre Schwächen, sodass es keine Idealform geben kann[3].

Hauptartikel: Sekundärorganisation
Hauptartikel: Aufbauorganisation

Linien- Organisation[Bearbeiten]

Einliniensystem
Quelle: Bernd Bosch

Die Linien- Organisation (auch Einliniensystem genannt gennant) stellt eine Idealtypische Form der Organisation dar, diese zur traditionellen Aufbauorganisation gehört. Das Einliniensystem geht auf Henri Fayol zurück. (...) Es besagt, dass jeder Mitarbeiter ausschließlich von seinem direkten Vorgesetzten Weisungen entgegennehmen darf[2]. Kennzeichnend für diese Organisationsstruktur ist die Bildung von hierarchischen Ebenen, bei der die Höchste Ebene zum Beispiel die Geschäftsleitung bildet, und die Verknüpfung der einzelnen Stellen in den darunter liegenden Ebenen mittels Linien erfolgt. Von unten her betrachtet führt von jeder Stelle (Mitarbeiter) immer nur eine Linie zu der nächst höheren Stelle (Vorgesetzter). Dies bildet der alleinige geltende Kommunikations- und Informationsweg ab.

Die Linie ist also Träger der Beziehungen zwischen den Vorgesetzten und dem Mitarbeiter. Als Instrument der Systemleitung ermöglicht sie die Durchdringung des ganzen komplexen Systems mit einem einheitlichen Willen. In diesem Kontext umfasst die Linie einerseits die Funktion als Mitteilungsweg und andererseits die Funktion als Entscheidungsweg.

Vor- bzw. Nachteile der Linien- Organisation[4]
Vorteile Nachteile
eindeutige Regelung der Unterstellungsverhältnisse starke quantitative und qualitative Belastung (evtl. Überlastung) der Leitungsstellen und insbesondere Leitungsspitze
klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen; dadurch geringes Risiko von Konflikten lange Kommunikations- und Weisungswege mit der Gefahr von Informationsfilterungen und Zeitverlusten
überschaubares und einfaches Leitungssystem (Einheit der Leitung und der Auftragserteilung) Betonung von Hierarchiedenken und Positionsmacht
lückenloser Informationsfluss top-down und bottom-up über alle Hierarchieebenen ausgeprägte Abhängigkeit der nachgeordneten von den vorgesetzten Stellen
gute Kontrollmöglichkeiten Gefahr der Überorganisation (Bürokratisierungstendenz)

Insgesamt kann festgehalten werden, dass das Wesen der Linien- Organisation aus einer straffen Regelung fast sämtlicher Kommunikationsbeziehungen in vertikalen Bahnen besteht. Damit wird der Zweck verfolgt, die Einheitlichkeit der Leitung, trotz Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen sowie Aufgabenteilung in der Systemleitung, zu gewährleisten[5].

Stab- Linien- Organisation[Bearbeiten]

Stabliniensystem mit Führungsstab
Quelle: Bernd Bosch

Diese Art von Organisation folgt dem Ziel der der problembezogenen Weiterentwicklung des Einliniensystems. Es soll hier eine quantitative und qualitative Entlastung der Linieninstanzen durch Zuordnung von Stabseinheiten erzielt werden. Die Stab- Linien- Organisation hat in idealtypischer Form aber noch ganz spezifische Charakteristika. Bei den verschiedenen Ausprägungen handelt es sich um Modifikationen der Einlinienorganisation[6] [5] [7]. Die klare Struktur des Einliniensystems wird beibehalten, während der Spezialistengedanke der Mehrliniensysteme hinzutritt[2].

In der der Stab-Linien-Organisation wird zusätzlich zu der Linienposition die Stellenart der Stabsposition einbezogen. Die Stabsstellen haben keine Entscheidungsbefugnisse, sie haben eine reine Beratungsfunktionen. Die Aufgabe der Stäbe liegt in der sachgerechten, fachlichen qualifizierten Vorbereitung von Entscheidungen, der Kontrolle und allgemein der fachlichen Beratung, die von der jeweils zugeteilten Linienposition getroffen werden sollen[8] [5].

In der heutigen Zeit finden sich viele Einsatzformen und Konstellationen der Stab-Linienorganisation[2]:

  • Stab-Liniensystem mit Führungsstab: → Der obersten Leitung wird eine Stabsstelle zugeordnet.
  • Stab-Liniensysteme mit zentraler Stabsstelle: → Ist eine formale Zuordnung zu der obersten Leitungsstelle, übernimmt aber Aufgaben für nachgelagerte Instanzen. (Dienstleistungsstelle)
  • Stab-Lineinsystem mit Stäben auf mehreren Hierarchieebenen: → Jeder Leitungsstelle ist eine eigene Stabsstelle zugeordnet. (dezentrale Stabsstellen)
  • Stab-Liniensystem mit Stabshierarchie: → Stäbe sind zusätzlich durch Über- und Unterordnungsbeziehungen mit einander verbunden.


Vor- bzw. Nachteile der Stab- Linien- Organisation[9]
Vorteile Nachteile
einfaches Leitungssystem mit eindeutigen Kommunikations- und Weisungswegen allgemeine Nachteile von Stabsstellen, insbesondere inforationelle Macht, nicht formalisierte funktionale Autorität, fehlende Akzeptanz
Spezialisierung der Leitung durch die Zuordnung von Stäben; dadurch fachliche und quantitative Entlastung der Instanzen und erhöhte Koordinationsfähigkeit allgemeine Nachteile des Einliniensystems
besserer Informationsstand der Leitungsstellen problematische Unterstellung von Stäben unter die Linie und von nachgeordneten Stabsstellen unter vorgesetzte Stabsstellen im Falle einer Stabshierarchie

Die Stab- Linien- Organisation versucht die Vorteile der "Einheit des Auftragsempfängers" mit einer gewissen Spezialisierung in der Leitungsfunktion zu verbinden. Dies wirkt sich zwar positiv auf die Leistungskapazität und auf die Entscheidungsqualität aus, bringt jedoch auch neue Kompetenzabgrenzungs- Probleme und neue Konfliktmöglichkeiten mit sich. Diese Organisationsform weist zwar gegenüber der Linienorganisation noch keine funktionalen Weisungsbefugnisse, immerhin jedoch bereits eine funktionale Unterstützung und Koordination auf[5].

Mehrlinien- Organisation[Bearbeiten]

Mehrliniensystem
Quelle: Bernd Bosch

Im Unterschied zum Einliniensystem, bei welchem jede untergeordnete Stelle nur von einer einzigen Instanz Weisungen erhält, ist bei der Mehrlinien- Organisation jede Stelle einer Mehrzahl von übergeordneten Stellen unterstellt (Mehrfachunterstellung). Demzufolge ist es charakteristisch, dass eine hierarchisch nachgeordnete Position weisungsmäßig mit mehreren übergeordneten Stellen verbunden ist[5] [7]. Auf das Grundprinzip der einheitlichen Auftragserteilung und seine Vorteile wird bewusst verzichtet. An seine Stelle treten das Prinzip der Spezialisierung, das Prinzip des direkten Weges und das Prinzip der Mehrfachunterstellung. Der Grundgedanke wird hierbei der Spezialisierung zugerechnet. Frederik W. Taylor war einer der Ersten, welcher das Einliniensystem strikt ablehnte und das Prinzip der Arbeitsteilung auch auf die Leistungsfunktionen anwendete. Er wollte dabei eine neue Verteilung der Pflichten zwischen den beiden Parteien Arbeit und Leitung erreichen. Somit wurde das sogenannte „Funktionsmeister- System“ von Frederik W. Taylor eingeführt. In diesem System wird jeder Mitarbeiter gleichzeitig mehreren Vorgesetzten unterstellt, von denen jeder nur für sein eng abgegrenztes Spezialgebiet verantwortlich ist. Bei dieser Aufteilung der Leitungsfunktion handelt es sich um eine echte Spezialisierung im Sinne der „Job- Spezialisierung“. Jeder Vorgesetzte verfügt über sein Spezialwissen und wird als Experte auf seinem Gebiet angesehen[5].

Die ausführenden Stellen empfangen Weisungen von übergeordneten Instanzen, die als Funktionsmeister bezeichnet werden. Diese Fachleute im jeweiligen Aufgabenbereich, sind befugt allen ausführenden Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Im umgekehrten Weg ist es den Mitarbeitern möglich ihre Probleme direkt an die richtige Fachkompetenz zu richten[2].

Die echte Spezialisierung ermöglicht es:

  • Die spezifischen Eignungen des einzelnen Vorgesetzten zu berücksichtigen
  • Im beschränkten Bereich ein vertieftes Wissen zu erwerben und einzusetzen
  • Durch Konzentration auf einen Problembereich schneller Erfahrung zu sammeln
  • Arbeitsteilige ein größeres Gesamtausmaß an Leitungsfunktionen zu bewältigen

Mehrfachunterstellungen treten heutzutage fast auf allen Ebenen des Leitungssystems auf. Vom einzelnen Vorgesetzten sind die anspruchsvollen Leitungsfunktionen nicht mehr zu bewältigen, denn er kann nicht in allen Fragen fachlich kompetent sein. Deshalb hat jede Stelle mindestens ein Mitspracherecht bei Entscheidungen. Die hierarchische Stellung spielt dabei eine untergeordnete Rolle[5].

Anwendungsbeispiel: Den Einsatz einer reinen Mehrlinienorganisation findet man allenfalls in kleinen Betrieben. Kompetenzkonflikte und Koordinationsprobleme entstehen dort aufgrund der geringen Mitarbeiter und Funktionsmeistern nur selten. Der Gedanke der Mehrfachunterstellung wurde in die Matrix- und Tensororganisation, integriert[2].

Vor- bzw. Nachteile der Mehrlinien- Organisation[10]
Vorteile Nachteile
Spezialisierung der Leitung durch Verteilung einzelner Funktionen auf mehrere Instanzen problematische Abgrenzung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen
Entlastung der Leitungsspitze Gefahr von widersprüchlichen Weisungen (Kompetenzkonflikten) und zu vielen Kompromissen
Verkürzung der Informations- und Weisungswege umfangreicher Abstimmungsbedarf mit Zeitverlusten
direkte und schnelle Kommunikation großer Bedarf an Führungskräften
Betonung der fachlichen Autorität der Vorgesetzten; geringere hierarchische Distanz problematische Zurechnung von Fehlern
Mehrfachunterstellung fördert produktive Konflikte; dadurch Problemlösungskapazität Ressortdenken der Vorgesetzten verhindert eine ganzheitliche Sicht


Schlussendlich kann gesagt werden, dass die Mehrlinien- Organisation konsequent die Vorteile des Prinzips der Spezialisierung ausnutzt und diese auch auf die Leitungsfunktionen überträgt. Die Entscheidungskompetenzen einer Stelle werden der Fachkompetenz des Stelleninhabers entsprechend abgegrenzt. Leitungsvermögen und Entscheidungsqualitäten können, bei richtiger Verwendung, gesteigert und die Nachteile des Spezialisierungsprinzip somit kompensiert werden. Durch die Mehrfachunterstellung kommt es zu einem Verlust an Klarheit und Transparenz. Infolgedessen verliert auch der Vorgesetzte den Blick für's Ganze und neigt zu einer einseitig geprägten Denkweise[5].

Matrix- Organisation[Bearbeiten]

Matrix-Organisation
Quelle: eigene Bearbeitung; in Anlehnung an Hill 1998, S.212

Die Matrix-Organisation ist eine Gestaltungsalternative, bei der mindestens zwei Gliederungsprinzipien (zwei- oder mehrdimensional) gleichzeitig zur Anwendung kommen und dient als ein Strukturmodell für die Gesamtorganisation. Die Beziehung spielt auf eine in der Mathematik übliche Darstellung gitterförmiger Strukturen an und ermöglicht eine Projektabwicklung ohne Ausgliederung der Parallel- Organisation. Deshalb ist diese Organisationsform wesentlich flexibler[5] [11].

Die Variante der Matrix-Organisation vermeidet das Kompetenzgefälle in der Stab-Linien-Organisation[8].

Die Matrix-Organisation entwickelte sich im Rahmen des Projektmanagements, welches wiederum hauptsächlich im Zusammenhang mit großen Militär- und Raumfahrtsprojekten in den USA eingeführt wurde. Der Entwicklung dieser Organisationsform liegen drei neuere Tendenzen zugrunde. Diese Tendenzen entstehen aus den Bemühungen von den streng „pyramidenförmigen“ klassischen Strukturen wegzukommen, den Bemühungen den Zentralisationskonflikt zwischen den verschiedenen Gliederungsarten durch eine mehrdimensionale Organisation zu lösen und der wachsenden Bedeutung von Projektaufgaben[5].

Diese Organisationsform teilt die Leitungsfunktionen systematisch nach Dimensionen auf und regelt die „Vortrittsregeln“ an den „Kompetenzkreuzungen“. Unter Dimensionen werden normalerweise die Produktgruppe (Sparte), die Region, die Kundengruppe, der Zweckbereich (Funktion) und das Projekt verstanden. Die Leitungsfunktionen werden von Managern mit funktionaler Weisungskompetenz wahrgenommen. Einer dieser Manager wird dementsprechend
als eingeschränkter Linienvorgesetzter gelten. Grundsätzlich ist die Verantwortung jedoch aufgeteilt[5].

Funktionalen, regionalen und divisionale sowie Projektorganisation sind somit gleichgestellte Dimensionen mit geteilter Verantwortung. Diese dadurch entstehenden „Kompetenzkreuzungen“ benötigen genaue „Vortrittsregeln“ zwischen den funktionalen Kompetenzen der verschiedenen Dimensionen. Durch die Einführung von sogenannten Freiheitsgraden können Vortrittsregeln für jede Stelle genau beschrieben werden[5].

Sie kann also mit einigem Grund als am weitesten funktionalisierter Strukturtyp gelten. Zu beachten ist jedoch noch, dass eine mehrdimensionale Matrix einen höheren Funktionalisierungsgrad aufweist als eine zweidimensionale Matrixorganisation[5].

Die Indikatoren für den Funktionalisierungsgrad sind[5]:

  • Die Anzahl funktionaler Verbindungswege im Verhältnis zur Anzahl reiner Linienverbindungen
  • Die Anzahl zentraler Dienststellen und funktional spezialisierten Instanzen im Verhältnis zu Anzahl ausführender Stellen
  • Anzahl mehrfach unterstellten Stellen im Verhältnis zur Gesamtzahl aller Stellen
  • Die Zahl der hierarchischen Ebenen (mit steigender Funktionalisierung tendenziell abnehmend)
  • Die Summe sämtlicher Verbindungswege im Verhältnis zur Gesamtzahl aller Stellen
  • Aufwand für Kompetenzabgrenzungen (Pflichtenheft)
  • Häufigkeit von Kompetenzkonflikten

Die Matrix-Organisation verwendet von der Funktionalen Organisation das Grundprinzip der Spezialisierung der Leitung. Somit kann sie tatsächlich als Weiterentwicklung der Funktionalen Organisation verstanden werden. Dies spiegelt sich in der noch größeren Koordinationsfähigkeit wieder. Durch die klare Abgrenzung funktionaler Spezialisierung nach „Dimensionen“ und in Verbindung mit der systematischen Regelung der „Kompetenzkreuzungen“ mildert sie außerdem die Nachteile der Funktionalen Organisation. Als zusätzlicher Vorteil kann die Möglichkeit angesehen werden, dass eine zusätzliche Dimension „Projekt“ geschafft werden kann. Dadurch ermöglicht diese Organisation eine volle Integration in die Organisation. Als Hauptnachteil können die Abgrenzungsprobleme der Ergebnisverantwortung zwischen den beteiligten Dimensionen und entsprechend hohe Konfliktpotentiale angesehen werden.

Diese Konfliktpotentiale zwischen den Dimensionen können sich wie folgt äußern:

  • Rollenkonflikte: diese können sich aus der Verantwortung gegenüber mehr als einem Vorgesetzten ergeben
  • Rollenambiguitäten: diese können sich als Folge unklarer Erwartungen im Zuge der Zunahme des Entscheidungsspielraums ergeben
  • Rollenüberlastungen: diese können sich aus der vermehrten Anforderung im Zuge der erforderlichen Teilnahme an Meetings und Diskussionen ergeben

Neben den Konfliktpotentialen sind ebenfalls die vergleichsweise hohen Kosten der Matrixstruktur zu bedenken. Dieser Grundtyp erfordert nämlich eine größere Anzahl an Managern als die funktionale Organisation[11].

Anwendungsgebiete: Die Matrixorganisation wird vor allem in überschaubaren Industrieunternehmensbereichen eingesetzt und selten auf die Gesamtorganisation übertragen. Sie findet sich auch in großen Dienstleistungsunternehmen wie auch in internationalen Anwaltskanzleien [2].


Vor- bzw. Nachteile der Matrix- Organisation[12]
Vorteile Nachteile
Entlastung der Leitungsspitze keine einheitliche Leitung
direkte Kommunikations- und Weisungswege mit der Möglichkeit der mehrdimensionalen Koordination großer Bedarf an Führungskräften
Nutzung von Spezialisierungsvorteilen umfangreicher Kommunikations- und Abstimmungsbedarf; dadurch Zeitverlust
produktive Konflikte fördern die Problembewältigung; ständiger Anreiz der Leitungsstellen zur Teamarbeit Gefahr von Kompetenzkonflikten und zu vieler Kompromisse
kaum ausgeprägtes Hierarchiedenken Zwang zur Kompetenzregelung an den Schnittstellen der Matrix; Gefahr der Überorganisation und Bürokratisierung
hohe Anforderungen an die Kooperations- und Teamfähigkeit der Dimensionsleiter

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in einer Matrix- Organisation die Organisation anhand zweier überschneidungsfrei unterscheidbaren, gleichwertigen Dimensionen (z.B. Funktion und Objekt) gegliedert ist. In diesem Kontext ist ein sehr hoher Aufwand an Koordination, Kooperation und Informationshandhabung sowie klare „Vorfahrtsregeln“ zwingend nötig, um eine allmähliche Ungleichgewichtung der Dimensionen zu verhindern [3].

Neue Grundformen[Bearbeiten]

In den letzten Jahren sind zahlreiche neue Konzepte zur Organisationsgestaltung entstanden die sich inhaltlich stark Überschneiden, sie sind deshalb nicht immer eindeutig abgrenzbar. Allen gemeinsam ist der konsequente Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik[13].

In den neuen Formen der Organisation stoßen wir immer wieder auf Parallelen zur Sekundär-Organisation, diese mit der Primären-Organisation teilweise ineinander greifen zu scheinen.

Tensor- Organisation[Bearbeiten]

Tensor ist ein Begriff aus der Medizin und bedeutet Spannmuskel. Diese Spannung wird bei der Tensor-Organisation auf das System Unternehmung ausgeübt, wobei die Kernsubstanz der Matrix-Organisation in die dritte Dimension erweitert wird. Hierbei wird versucht die Gliederung der Matrix gleichgewichtig in verrichtungs-, objekt- und regionalorientierte Gesichtspunkte einzuteilen. Es handelt sich dann um das sogenannte Tensor- Modell, das als Raum- Matrixorganisation bezeichnet werden kann [8] [11].

Eines der Vorteile der Tensor-Organisation sind die Chance, Inhalt ganz unterschiedlicher Art gleichgewichtig in die Unternehmensführung zu integrieren, dabei werden die Mitarbeiter sensibel für kreative und innovative Impulse. Auch wird in dieser Struktur das Know-how sehr unterschiedlicher Qualitäten auf der zweiten Managementebene angesiedelt. Großunternehmen setzten auf die rationale, differenzierte und systematische Unternehmensführung, die dadruch zu stande kommt[8].

Den Einsatz finden Tensor-Organisationen im Bereichen in denen die Matrixorganisationen eingesetzt werden, wobei mindestens eine weitere Ebene zu berücksichtigen ist. Wie auch das Einsatzgebiet entsprechen die Vor- und Nachteile auch der Matrixorganisation, allerdings treten die Kommunikations- und Koordinationsprobleme verstärkt auf. Auch die Unübersichtlichkeit und Unterstellung weiterer Vorgesetzter überfordert die Mitarbeiter.

Abschließend ein Praxisbeispiel: Um eine konsequente Fokussierung auf die von den Kunden nachgefragten Leistungen, auf die jeweilige Branche, auf die Größe der Kunden und auf die Besonderheiten ihrer Aufgabenstellung zu ermöglichen, hatte sich PricewaterhouseCoopers 1998 für eine Tensororganisation entschieden[14]

Modular- Organisation[Bearbeiten]

Die Modulare Organisationsform findet hauptsächlich bei komplexen technischen Systemen ihre Anwendung. Durch zerlegen der Gesamtheit in mehrere kleine, überschaubare und weitgehend abgeschlossene Einheiten, die man als Module bezeichnet, erreicht man einen kombinationsfähigen Verbund der über Schnittstellen definiert miteinander verbunden ist. Das Übertragen dieses Konzeptes auf die Unternehmensstruktur verringert Schnittstellenprobleme, die durch Hierarchien und Abteilungsgrenzen entstehen. Weiters werden somit die Fehlerraten, Kosten und der zeitliche Aufwand reduziert. Die Schnittstellen zwischen den Modulen bilden die Moduleigner, die mit Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung ausgestattet verantwortlich für ihr Modul sind. Eine modulare Organisation ist vor allem für Unternehmen mit komplexem Produktionsprogramm geeignet, die viele Produktvarianten anbieten und global agieren [13].

Vorteile modularer Organisation:[13]

  • hohe Kompetenz der Mitarbeiter
  • hohe Motivation der Mitarbeiter
  • optimale Berücksichtigung des Kongruenzprinzips
  • schnelle Aufgabenerfüllung durch Verringerung von Schnittstellenproblemen
  • hohe Kreativität und Flexibilität
  • hohe Markt- und Kundenorientierung

Nachteile modularer Organisation:

  • hohe fachliche und soziale Anforderungen an den Mitarbeiter
  • hohe Personalkosten für gut qualifizierte Mitarbeiter
  • Probleme bei der Festlegung der Modulgrößen und deren Zuordnung zu den beteiligten Einheiten
  • Konflikte an den Modulschnitstellen aufgrund unterschiedlicher Interessen der Moduleigner
  • Probleme bei der Nutzung nicht teilbarer Ressourcen (z.B. Maschinen) durch mehrere Module

Innerhalb der modularen Organisation werden oftmals folgende Organisationsformen erwähnt:

  • Fraktale-Organisation
Von einer fraktalen Organisation spricht man, wenn die unternehmensinterne Modularisierung so weitgehend ist, dass im Ergebnis selbstständige, eigenverantwortliche Unternehmenseinheiten entstehen, die eindeutig beschreibbare Ziele und Leistungen aufweisen[13].
.
  • Netzwerk-Organisation
Unter Netzwerk versteht man komplexe, mehrdimensionale Beziehungen zwischen selbständigen Organisationseinheiten[13].
(Wird in diesem Artikel noch genauer behandelt.)
  • virtuelle Unternehmen
In der Regel geht es darum, ein größeres Projekt kooperativ und arbeitsteilig abzuwickeln. Dabei kann es sich um Dienstleistungen oder physikalische Objekte handeln. Aus Sicht es Kunden scheint die Leistungserbringung "aus einer Hand" zu kommen[13].


Netzwerk- Organisation[Bearbeiten]

Unter einer Netzwerkorganisation versteht man komplexe, mehrdimensionale Beziehungen zwischen selbständigen Organisationseinheiten. Diese Netzwerke werden gebildet um Wettbewerbsvorteile zu realisieren und Marktrisiken zu glätten. Die Organisationsform ist in Module unterteilt, in das interne Netzwerk, welches die Koordination innerhalb des eigenen Unternehmens übernimmt und in das externe Netzwerke, dass für die Abstimmung von Beziehungen zwischen den vernetzten Unternehmen leitet.

Das Interne Netzwerk, das nicht die Hierarchie in den Vordergrund stellt, sondern die kollegiale Zusammenarbeit zwischen gleichberechtigten Fachleuten. Dieses interne Netzwerk ergänzt und überlagert sich in der Regel mit der bestehenden Primärorganisation und sind auf gewisse Weise Sekundärorganisationen.

Das externe Netzwerk, bei dem die Kooperation über Unternehmen, stattfindet, die an einem Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Anders als bei der Holding-Organisation, bei der das Kapital verflochten ist und eine Mutter-Tochter-Beziehung herrscht, beruht die Zusammenarbeit auf Vertrauen gegenseitig und auf langfristige Verträge [13].

Merkmale des externen Netzwerkes sind:[13]

  • Unternehmensübergreifende Planung und Steuerung
  • Permanente Verbesserung wird gemeinsam angestrebt
  • Die Unternehmen verfolgen ein gemeinsames Ziel
  • Aufbau eines Wissensmanagement
  • Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik

Jedes der vernetzten Unternehmen nimmt mit der jeweiligen Kernkompetenz im Netzwerk teil, somit wird das Know-how erweitert.
Die Netzwerkorganisation bietet in vielen Hinsichten einen Vorteil, einige möchten wir an dieser Stelle aufzählen.

Vorteile:[13]

  • Ressourcen, Know-how und Markterweiterung durch Partner
  • Große Auftragsabwicklungen werden möglich
  • Risikobegrenzung im Finanziellen wie auch mit Ressourcen
  • Wertschöpfungskette wird optimal genutzt
  • Kernkompetenzen könne weiter ausgebaut werden
  • hohe Flexibilität und Anpassungsmöglichkeiten
  • Erhöhung der Marktpräsenz

Gegenüber den Vorteilen stehen wie immer auch Nachteile, die natürlich auch genannt werden müssen.

Nachteile:[13]

  • Vertrauensbildung gestaltet sich als schwierig
  • Aufwände (Koordination und Kommunikation) erhöhen sich
  • Know-how könnte verloren gehen
  • Kontrollverlust und Vernachlässigung der eigenen Ziele


Holding-Organisation[Bearbeiten]

Die Holding-Organisation ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation. In großen Unternehmen werden die Sparten oft nicht mehr als Abteilungen geführt, sondern rechtlich verselbständigt[2].

Trotz ihrer rechtlichen Selbständigkeit sind die einzelnen Konzernunternehmen einer gemeinsamen Geschäftspolitik unterworfen. Sie bilden keine rechtliche, wohl aber eine wirtschaftliche Einheit. (...) Die Muttergesellschaft (...) des Holdingkonzerns wird als Holding bezeichnet. Sie bildet die Spitzeneinheit und führt die Tochtergesellschaften des Konzern, die für die konkrete Leistungserstellung verantwortlich sind [14].
.

Mithilfe der Holding-Organisation sollen kleinere, dezentrale selbständige Einheiten schneller und flexibler agieren können. Zum Teil wird bewusst auf Größenvorteile oder Synergieeffekte verzichtet, stattdessen rücken Flexibilität und Innovationsfähigkeit in den Mittelpunkt. (...)

Auf zwei weitere Organisationsformen der Holding wird im folgendem eingegangen:

  • die operative Holding: hierbei übernimmt die Obergesellschaft der Holding auch operative Funktionen wahr. Es handelt sich um einen folglich stark zentralisierten Konzern. Eine solche Gliederung bietet sich zur Realisierung synergetischer Effekte innerhalb einer relativ homogenen Produktgruppe an.
  • die Finanzholding: hierbei ist eine Delegation sämtlicher Funktionen auf die Konzernunternehmen charakteristisch. Ausgenommen ist die Finanzfunktion. Die Obergesellschaft beschränkt sich auf das Halten der Beteiligungen und die damit verbundenen Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben. Eine Entscheidung für diese organisatiorische Lösung rechtfertigt sich dann, wenn diie unterschiedlichen Geschäftsbereiche des Konzerns nur wenige Gemeinsamkeiten aufweisen[11].


Die Holding ist ein betriebswirtschaftliches Konzept und keine Rechtsform. Es geht ausschließlich darum, Dezentralisierungsvorteile bestmöglich zu nutzen[2].

Vorteile der Holding-Organisation[14].

  • große strategische und strukturelle Flexibilität
  • flache Hierarchien sind möglich
  • klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz
  • Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns


Nachteile der Holding-Organisation[14].

  • latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding
  • Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding
  • emotionale Spannung zwischen den Mitarbeitern der Töchterunternehmen und der Holding


Quellen[Bearbeiten]

Literaturverzeichnis[Bearbeiten]

  1. 1,0 1,1 Vahs, Dietmar (2009): Organisation: ein Lehr- und Managementbuch. 7. Auflage. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart. S.147
  2. 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 Nicolai, Christiana (2009): Betriebliche Organisation. Lucius & Lucius. Stuttgart. S.98 ff.
  3. 3,0 3,1 Wilms Falco E.P. (2010): Vorlesungsskriptum. Organisation. FH Vorarlberg. Dornbirn.
  4. Vahs, Dietmar (2007): Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 6. überarb. und erw. Auflage. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart. Abb. 4.18
  5. 5,00 5,01 5,02 5,03 5,04 5,05 5,06 5,07 5,08 5,09 5,10 5,11 5,12 5,13 Referenzfehler: Es ist ein ungültiger <ref>-Tag vorhanden: Für die Referenz namens Hill1 wurde kein Text angegeben.
  6. Nicolai, Christiana (2009): Betriebliche Organisation. Lucius & Lucius. Stuttgart. S.27
  7. 7,0 7,1 Schanz, Günther (1994): Organisationsgestaltung: Management von Arbeitsteilung und Koordination. 2. Auflage. Vahlen Verlag, München. S.29 ff.
  8. 8,0 8,1 8,2 8,3 Siedenbiedel, Georg (2010): Organisation: ...leicht Verständlich. Lucius&Lucius. Stuttgart. S.28 ff.
  9. Vahs, Dietmar (2007): Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 6. überarb. und erw. Auflage. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart. Abb. 4.21
  10. Vahs, Dietmar (2007): Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 6. überarb. und erw. Auflage. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart. Abb. 4.19
  11. 11,0 11,1 11,2 11,3 Schanz, Günther (1994): Organisationsgestaltung: Management von Arbeitsteilung und Koordination. 2. Auflage. Vahlen Verlag, München. S.121 ff.
  12. Vahs, Dietmar (2007): Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 6. überarb. und erw. Auflage. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart. Abb. 4.22
  13. 13,0 13,1 13,2 13,3 13,4 13,5 13,6 13,7 13,8 13,9 Nicolai, Christiana (2009): Betriebliche Organisation. Lucius & Lucius. Stuttgart. S.256 ff.
  14. 14,0 14,1 14,2 14,3 Vahs, Dietmar (2009): Organisation: ein Lehr- und Managementbuch. 7. Auflage. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart. S.176 ff.

Weitere Links[Bearbeiten]

Hauptartikel: Primärorganisation