Kurs:Organisationslehre/Sekundär-Organisation

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Die Sekundärorganisation ist eine hierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheit, die die Primär-Organisation überlagert. Ihr Zweck besteht in der schnittstellenübergreifenden Koordination von innovativen oder selten auftretenden Spezialaufgaben, welche durch die formale hierarchische Struktur der Primärorganisation nicht optimal abgedeckt werden [1]. In diesen Fällen werden ergänzende Organisationseinheiten gebildet die zur Bewältigung dieser Probleme geschaffen werden. Damit verbunden können die Primärorganisationen dem stetigen Wandel angepasst und nachjustiert werden. Als Bestandteil der permanenten Organisationstruktur sind die Feinheiten, Dauer und Kontinuität in Form der Zusammenarbeit, beschrieben. [2] [3] [4] [5] [6]
Während die Primärorganisation durch ihre Struktur der Unternehmmung Stabilität gibt, hilft die Sekundärorganisation die Flexibilität zu steigern. Sie schafft Regelungen für das "Wandlungsgeschäft" und gilt als Initialzünder für Veränderungsprozesse. Die Sekundärorganisation führt zu einem proaktiven, auf den Wandlungsbedarf abgestimmten Verhalten. [7]

Formen der Sekundärorganisation[Bearbeiten]

Stabsprinzip[Bearbeiten]

Das Ziel des Stabsprinzip ist es, durch eine Überlagerung der funktionsorientierten und prozessorientierten Stellen mit dem Ergebnis eine Verbesserung der funktionsübergreifenden Abstimmung zu erzielen. Die Stabsstellen haben eine ergänzende Verbindung zur Primärorganisation. Die Hauptaufgabe ist jedoch die unternehmensweite Informationssammlung und -aufbereitung sowie die Koordination und Sicherstellung der Kommunikation. Die Stabstelle hat keine Weisungsbefugnis und keine formale Entscheidungskompetenzen.

Zentrale Stabsstelle[Bearbeiten]

Bei dieser Art von Stabsstelle handelt es sich um eine unterstützende Stelle für die Unternehmensführung. Sie wird als Leitungsstab oder Führungsstab bezeichnet. Diese Organisationseinheit kann durchaus aus einer Stabsabteilung mit eigener Leitungsstelle bestehen. [8]

Dezentrale Stelle[Bearbeiten]

In diesem Fall handelt es sich um eine Stabsstelle die nicht der Unternehmensführung sondern der hierarchisch untergeordneten Führungsebene zugeordnet werden kann. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Stabstellen erfolgt, sofern keine anderen Regeln festgelegt wurden, über die Leitungsstellen, denen sie zugeordent sind. [9]

Stabshierarchie[Bearbeiten]

Durch Zulassen von direkter Kommunikation zwischen den Stabsstellen kann die Effizienz der Stabsarbeit gesteigert werden. Hierbei kann die hirarchisch höher gestellte Stabsstelle ein Weisungsrecht gegenüber den nachgeordneten Stabsstellen besitzen. Es gibt also parallel zu zur Hirarchie der Linienstellen eine eigene Stabshirachie. Ein solcher mehrstufiger Stab kann zu Problemen führen, da die Stabstellen sowohl Weisungen von der übergeordneten Stabsstelle erhält, als auch von der Lininestelle, der sie direkt zugeordnet ist. [10]

Aufgaben der Stabsstellen[Bearbeiten]

  • Entlastung der Linienstellen
  • Hohe Entscheidungsqualität durch intensive Vorbereitung
  • Umfangreiche Anwendungsgebiete
  • Greift in bestehende Organisationen ein ohne diese zu verändern(Kommunikationsschnittstelle)

[11]

Matrixprinzip[Bearbeiten]

Die grundlegende Funktion des Matrixprinzips liegt darin, dass diese zwischen der primären Organisationsform und der sekundären Organisationsform eine Abstimmung der Abteilungen notwendig macht. Dieser Schritt bewirkt eine Lösungqualitätssteigerung. Das Matrixprinizip hat die Aufgabe die Geschäftsleitung zu entlasten. In der Aufgabe als Zwischeninstanz im Sinne der direkten Kommunikation und damit verbunden die Koordination entsteht daraus die Nutzung von Spezialisierungsvorteilen. In diesem Prinzip sind die produktiven Konflikte ein ständiger Anreiz zur Problembewältigung. [12] [13]

Ausgliederungsprinzip[Bearbeiten]

Das Ausgliederungsprinzip umfasst jene Teilfunktionen, die Autonom als objektorientierte Abteilungen ausgelagert werden. Die Abteilung hat eine zentrale und eigenständige Rolle die betrauten Aufgaben verantwortlich durchzuführen. [14]

Arbeitsgruppenprinzip[Bearbeiten]

Zur Sekundärorganisation können bespielsweise fach- oder problembezogene sowie abteilungsübergreifende Arbeitspruppen gezählt werden. Das Hauptmerkmal dieses Prinzips liegt in der Fachkompetenz der einzelnen Teilnehmer. Die Problemstellung wird von den Wissensträgern der einzelnen Abteilungen aus verschiedenen Sichtwinkeln betrachtet. Dadurch lässt sich ein Ergebnis erarbeiten das von allen Teilnehmern getragen wird. Damit verbunden ist der Aufbau von neuem Wissen innerhalb der Abteilungen und Arbeitsgruppen. Als Beispiele gelten: Qualitätszirkel, Technologie groups, Knowledge Communities oder Promotorennetzwerke. [15] [16]

Beispiele für Sekundärorganisationen[Bearbeiten]

Sekundärorganisationen treten in verschiedenen Formen auf. Beispiele hierfür sind Produktmanagement, Key-Accountmanagement und Projektmanagement:

Produktmanagement: Das Produktmanagement kümmert sich um alle bereichsübergreifende Aktivitäten welche auf das Produkt bezogen sind. Die Koordination übernimmt meist ein sog. Produktmanager, welcher meist der Geschäftsleitung als Stabsstelle unterstellt ist.[17]

Key-Accountmanagement: Im Key-Accountmanagement werden alle bereichsübergreifenden Aktivitäten übernommen, welche auf den Kunden bezogen sind. Es handelt sich hierbei um besondere Kundenbetreuung. Die Koordination übernimmt ein Key-Accountmanager, welcher die Hürden der verschiedenen Abteilungen und Schnittstellen für den Kunden abnimmt.[18]

Projektmanagement: "Projekte sind neuartige, einmalige, zeitlich befristete und komplexe Vorhaben"[19] bei denen das Risiko des Scheiterns gegeben ist. Da Projekte vielfach bereichsübergreifend sind, sind diese ebenfalls als Sekundärorganisation zu sehen.

Inhalt von Sekundärorganisation(en)[Bearbeiten]

Die Sekundärorganisation wird solange aufrecht erhalten bis das Problem gelöst ist. Damit verbunden sind Sekundärorganisationen immer einer zeitlichen Befristung untergeordnet. Sie hat eine flexible Hierachie mit einer übergreifenden Struktur, die ergänzend zur Primärorganisation gebildet wird. Ihre Aufgabe ist es, komplexe Problemstellungen zu reduzieren und innovative Prozesse im Unternehmen zu fördern. Die typischen Formen der Sekundärorganisation werden unterteilt in: [20], [21]

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Begriffserklärungen zur Abbildung[Bearbeiten]

Befristete Sekundärorganisation[Bearbeiten]

Die befristeten Einheiten und Gruppen werden in Komiteen bzw. Kollegien und Projektgruppen unterteilt.

Komiteen bzw. Kollegien[Bearbeiten]

"Kollegien" setzen sich aus mehreren Mitarbeiter zusammen, die durchaus unterschiedlichen organisatorischen Ebenen angehören können. Diese tagen in bestimmten zeitlichen Abständen und können sowohl Informationen generieren welche zur Entscheidung und Durchführung dienen. In der Praxis verwendete Synonyme sind: Kommissionen und Gremien. In dieser Form gibt es keinen Chef und keine Hierachie, da alle Gruppenmitglieder dieselbe Kompetenz haben. [22] Sinnvolle Anzahl der Mitglieder einer Kollegiums sind vier bis 14 Personen, wobei einen ungerade Anzahl von Vorteil ist, da sich dann bei einer „A oder B – Entscheidung“ immer eine Mehrheit bildet.

Projektgruppe[Bearbeiten]

Die Projektgruppe stellt eine permanente Einheit dar und hat einen verantwortlichen Projektleiter. Dessen Aufgabe liegt vor allem in der Organisation und Planung des Projekts, in der Festlegung von Projektzielen, im Zusammenstellen des Projektteams, in der Ressourcenbeschaffung sowie der Koordination, Steuerung und Kontrolle der Projektmitglieder. Die Hierarchie sowie die zeitliche und personelle Besetzung werden dem Projektaufwand entsprechend angepasst.[23]

Unbefristete Sekundärorganisation[Bearbeiten]

Die unbefristeten Einheiten und Gruppen werden in Organe der Primärorganisation und Auschüsse unterteilt.

Organe der Primärorganisation[Bearbeiten]

Wenn es zu einer Neugestaltung der Primärorganisation im Unternehmen kommt muss auch die Sekundärorganisation angepasst werden. Grund dafür ist, dass diese beiden Organisationsformen ansonsten nicht mehr miteinander harmonieren. Die Projektgruppe stellt die erste Komponente als personenbezogene Organisationseinheit dar. Diese ist wie oben im Chart dargestellt als erstes zeitlich befristet und zweitens von einer kontinuierlichen Zusammenarbeit geprägt. [24]

Ausschuss[Bearbeiten]

Ausschüsse werden auch als Kollegien oder Gremien bezeichnet. Die Grundaufgaben sind dieselben wie bei den Komiteen bzw. Kollegien. Die unbefristeten Ausschüsse befassen sich ausschließlich mit Spezialaufgaben bei denen kein definiertes Ende bestimmt werden kann. Als Beispiel kann hier ein Arbeitskreis zur Qualitätssteigerung beauftragt werden. [25]

Einsatzgebiete der Sekundärorganisation[Bearbeiten]

In diesem Abschnitt wird den LeserInnen eine Auswahl von Literatur aus den verschiedenen Fachbereichen zur Verfügung gestellt.

  • Management von Ad-hoc-krisen: Grundlagen- Strategie- Erfolgsfaktoren von Christoph Burmann (2005)
  • Wertorientiertes Management der pharmazeutischen Produktentwicklung von Sabine Zloch von (2007)
  • Wissensmanagement im technischen Service von Michael Weinrauch (2005)
  • Integriertes Qualitäts- und Umweltmanagement von Anette von Ahnsen (2006)
  • Marktorientiertes Tourismusmanagement von Karlheinz Wöhler (1997)



Quellen[Bearbeiten]

  1. Bea, Franz Xaver; Göbel, Elisabeth (2010): Organisation. 4. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, S.383
  2. Grimpe, Christoph (2005): Post Merger Integration der Forschung und Entwicklung. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, S. 48
  3. Wilms, Falco (2010): Organisationsunterlagen aus WINGB09_3.Sem., S.170
  4. Schulte-Zurhausen, Manfred (1995): Organisation. München: Vahlen, S. 247
  5. Scherm, Ewald (2007): Organisation – Theorie, Gestaltung, Wandel, München: Oldenbourg, S.155
  6. Xaver, Bea Franz (2006): Organisation, 3.Auflage, Stuttgart: Lucius & Lucius, S. 401
  7. Krüger, Wilfried (2006): Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung, 3.Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, S.212-213
  8. Schulte-Zurhausen, Manfred (1995): Organisation. München: Vahlen, S. 250
  9. Schulte-Zurhausen, Manfred (1995): Organisation. München: Vahlen, S. 250
  10. Schulte-Zurhausen, Manfred (1999): Organisation. München: Vahlen, S. 277
  11. http://de.wikipedia.org/wiki/Sekund%C3%A4rorganisation#Formen_der_Sekund.C3.A4rorganisation, Zugriffszeit: 15.12.2010_23:18
  12. http://de.wikipedia.org/wiki/Sekund%C3%A4rorganisation#Formen_der_Sekund.C3.A4rorganisation, Zugriffszeit: 15.12.2010_23:00
  13. Wilms, Falco (2010): Organisationsunterlagen aus WINGB09_3.Sem., S.188-190
  14. Jost, Peter-J (2008): Organisation und Koordination: Eine ökonomische Einführung. 2.Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, S.383)
  15. Weinrauch, Michael (2005): Wissensmanagement im technischen Service. 1.Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, S.199-200
  16. Schulte-Zurhausen, Manfred (1995): Organisation. München: Vahlen, S. 254
  17. Bea, Franz Xaver; Göbel, Elisabeth (2010): Organisation. 4. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, S.384
  18. Bea, Franz Xaver; Göbel, Elisabeth (2010): Organisation. 4. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, S.384f
  19. Bea, Franz Xaver; Göbel, Elisabeth (2010): Organisation. 4. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, S.385
  20. Wilms, Falco (2010): Organisationsunterlagen aus WINGB09_3.Sem., S.202-203
  21. Grimpe, Christoph (2005): Post Merger Integration der Forschung und Entwicklung. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, S.48; [Eigene Ausarbeitung]
  22. Bergmann, Rainer; Garrecht, Martin (2008): Organisation und Projektmanagement. Heidelberg: Physika Verlag - Springer, S.73
  23. Grimpe, Christoph (2005): Post Merger Integration der Forschung und Entwicklung. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, S.49
  24. Kubosch, Andreas (2008): Produktentwickung als Verhandlung- verhandlunsgerechte Organisation von Entwicklungsprojekten. Aachen: Apprimus Verlag, S.30-31
  25. Bea, Franz Xaver; Göbel, Elisabeth (2010): Organisation. 3. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, S.279-280