Kurs:Organisationslehre/Projekt-Organisation

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Projektorganisation[Bearbeiten]

Definition[Bearbeiten]

Projektorganisation ist eine Form der Organisation und Strukturierung von Unternehmen. Dabei werden Aufgaben die zeitlich begrenzt und hohen Koordinationsbedarf haben, durch einen Projektleiter organisiert. Dieser Projektleiter koordiniert das gesamte Projekt Abteilungsübergreifend. Dabei gibt es verschiedenste Ausprägungen, welche Weisungsgewalt der Projektleiter besitzt. (Beck1996, S73-76) Unterschieden wird zwischen Projektkoordination, Stabs-Projektmanagment, Matrixorganisation und der reinen Projektorganisation. Bei der Projektkoordination hat der Projektleiter gegenüber den Fachabteilungen keine Weisungsgewalt. Hingegen bei der reinen Projektorganisation besitzt der Projektleiter die volle Weisungsgewalt über die Projektmittarbeiter. (Vgl. Weuster 2010, S21-22)

Projektmerkmale[Bearbeiten]

[Gerald Michel, 2012-12-15]

Projektaufgaben werden durch folgende 3 Merkmale charakterisiert:

Komplexität
Singularität
Originäres Zielsystem

Der Komplexitätsgrad setzt sich hauptsächlich aus der Anzahl der zur Aufgabenerfüllung notwendigen Aktivitäten, der Zahl der am Projekt beteiligten Personen und den gegenseitigen Abhängigkeiten der Teilaufgaben zusammen.

Singularität bedeutet, dass die Aufgabe für die betrachtete Institution neu ist.

Das originäre Zielsystem bildet die drei mit einander konkurrenzierenden Ziele, Qualität, Kosten und Termine ab. Projektaufgaben sollen qualitativ hochwertig gelöst werden, ohne das zugeteilte Kosten- und Zeitbudget zu überschreiten. (Vgl. Jean-Paul Thommen S.910)

Vorteile[Bearbeiten]

Die Projektorganisation hat im Gegensatz zur Linienorganisation den Vorteil, dass in dieser Organisationsform alle Kompetenzen der unterschiedlichen Stellen verwendet werden können. Die Aufgaben können so sehr individuell und flexibel bearbeitet werden. Eine fachübergreifende Vorgabe kann so leichter gemeistert werden als bei der Linienorganisation. (Vgl. Matthias Prause S.18)

Einsatz[Bearbeiten]

Da die Projekte in den Unternehmen aufgrund ihrer Flexibilität immer mehr Bedeutung erlangen, ist der Einsatz der Projektorganisation in den letzten Jahren gestiegen. Diese Organisationsform ist für Unternehmen mit sehr vielen, sowohl kleinen als auch großen, Projekten die auch gleichzeitig ablaufen ideal. Welche Organisationsform bei der Projektorganisation genau verwendet wird, ist vom Unternehme selbst zu bestimmen. Dabei muss man die gesamte Struktur des Unternehmens berücksichtigen.(Vgl. Marina Wessels S.1)

Zusammenfassung[Bearbeiten]

Der Aufbau einer Projektorganisation beinhaltet sowohl eine seriöse Planung, als auch die Berücksichtigung der bereits bestehenden Organisationen. Um die Projektharmonie, vor allem in der Projektgründung und in der Projektauflösung zu garantieren, ist die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Projektleiter von großer Wichtigkeit des Projektleiters, als auch in der Form der Mitarbeiterbeteiligung unterscheidet. Auf Basis dieser Grundformen ergeben sich weitere, situationsbezogene Organisationsformen. Die häufigste Anwendung findet dabei die Mischform aus reiner Projektorganisation und Matrixorganisation. (Vgl. Jenny 2001, S.114)

Linien-Projektorganisation[Bearbeiten]

Die Linien-Projektorganisation zeichnet sich, im Gegensatz zu den anderen Formen durch weit reichende Kompetenzen des Projektleiters und die zumeist räumlich und zeitliche Konzentration des Projektteams aus. Auch differenziert sie am stärksten zwischen Primär- und Sekundärorganisation. Im Aufbau der Linien-Projektorganisation wird aus allen Projektmitarbeitern eine Organisationseinheit gebildet, die unter der Leitung eines Projektmanagers steht. Die Projektmitarbeiter werden für die Durchführung des Projektes aus der bestehenden Organisation herausgelöst und räumlich zusammengefasst. Der Projektmanager befindet sich somit in der Position eines Linienvorgesetzten. Die Projektmitarbeiter unterstehen ihm für die Projektdauer sowohl disziplinarisch als auch fachlich.

Vorteile[Bearbeiten]

• uneingeschränkte Konzentration der Projektmitarbeiter auf das Projekt
• konfliktarm dank klarer Verantwortlichkeits- und Kompetenzzuteilung
• hohe Flexibilität und hoher Effizienzgrad verkürzen die Projektdauer
• vollständige Führungs- und Leitungskompetenz des Projektleiters


Nachteile[Bearbeiten]

• Aus- / Wiedereingliederung der Projektmitarbeiter aus der Firmenhierarchie
• Neue Institutionalisierung verursacht entsprechende Umstellungskosten
• Gefahr der Mitarbeiterspezialisierung durch Aufgabenkonzentration, was auch zu einer nicht optimalen Auslastung führen kann


Einsatzgebiet[Bearbeiten]

Der Einsatzbereich der Linien-Projektorganisation umfasst besonders den Bereich der umfangreichen, lang andauernden, schwierigen und intensiven Projekte. Typische Anwendungsfelder dieser Organisationsform finden sich im Anlagenbau, dem Hoch- und Tiefbau und dem Bereich Forschung und Entwicklung. In extremen Ausprägungen der Linien-Projektorganisation kann diese die Primärorganisation auf wenige Zentralbereiche zurückdrängen und selbst zum primären Organisationsprinzip werden.

Sinn und Zweck[Bearbeiten]

Die Linien-Projektorganisation ist empfehlenswert bei komplexen und wichtigen Projekten, bei denen die Aufgaben während einer längeren Zeitspanne mit einer begrenzten Anzahl von Projektmitarbeitern umgesetzt werden müssen. Mit Erreichen des Projektziels wird die Projektgruppe aufgelöst.

Zusammenfassung[Bearbeiten]

In der Linien-Projektorganisation hat der Projektleiter weitreichende Kompetenzen, um die meist komplexen Projektaufgaben mit seinen Projektmitarbeitern zu bearbeiten. Die Projektmitarbeiter werden von Ihren sonstigen Tätigkeiten freigestellt, um sich ganz auf das Projekt zu konzentrieren. Dies führt oft zu Konflikten, da diese Mitarbeiter im Normalfall ja auch wichtige Tätigkeiten im Unternehmen ausführen, um die sich dann andere kümmern müssen. Die Linien-Projektorganisation wird meist bei schwierigen Projekten gewählt, da diese Methode gut dazu dient, das Projekt schnell zum Ziel zu bringen.
(Vgl. Michael Korff S,08-10)

Stabs-Projektorganisation[Bearbeiten]

Die Struktur des Unternehmens wird bei der Stab-Linien-Projektorganisation grundsätzlich nicht verändert. Das bedeutet, die Projektmitarbeiter bleiben ihrem Linienvorgesetzten unterstellt. Dem Projektleiter wird die Führung in Form einer Koordinationsaufgabe übertragen, ohne ihm formale Weisungsrechte zu gewähren. Will er eine Entscheidung und eine direkte Anordnung haben, so muss er jeweils über die Linienvorgesetzten der Projektmitarbeiter oder über das Projektsteuerungs-Gremium gehen. Somit kann er nicht allein für die Erreichung der Projektziele, respektive deren Nichterreichung, verantwortlich gemacht werden. Die Projektmitarbeiter sind in der Organisationsstuktur lediglich funktionell beteiligt. (Vgl. Nicolai 2009 S.144-145)

Vorteile[Bearbeiten]

• die laufende Arbeit in den Abteilungen bleibt weitgehend unbeeinträchtigt
• es sind lediglich geringfügige Ergänzungen der Organisattionsstruktur notwendig
• die Projektmitarbeiter werden nur im tatsächlichen Ausmaß in Anspruch genommen
• die Mitarbeiter können an mehreren Projekten gleichzeitig mitarbeiten. (Vgl. Nicolai 2009 S.145-146)

Nachteile[Bearbeiten]

• Kompetenzschwierigkeiten und langwierige Entscheidungsfindung
• geringe Identifikation mit dem Projekt
• hoher Kontrollaufwand
• nachrangige Priorität gegenüber den Linienaufgaben
• ständiges ringen um Kapazität der Mitarbeiter
(Vgl. Nicolai 2009 S.146)

Einsatzgebiet[Bearbeiten]

Die Stab-Linien-Projektorganisation, auch Einflussprojektorganisation genannt, wird am ehesten bei kleineren Projekten eingesetzt oder bei Projekten, mit denen eine neue Norm oder ein neues Verfahren überprüft und eingeführt wird.

Zusammenfassung[Bearbeiten]

Die Stab-Linien-Projektorganisation ist weniger zielorientierter als die Linien-Projektorganisation. Die Mitarbeiter werden nicht auch Ihrem Umfeld ausgegliedert, sondern bekommen zu Ihren sonstigen Tätigkeiten noch zusätzliche Projektaufgaben zugeteilt. Ihr Vorgesetzter bleibt der Linien-Vorgesetzter und dieser entscheidet mit, wieviel Zeit der Projektmitarbeiter für seine Aufgaben aufbringen darf. Diese wird dadurch eher bei kleineren Projekten angewendet. Die Identifikation mit dem Projekt sowie eine Entscheidungsfindung können sehr mühsam sein. Der Projektmitarbeiter hat durch die Beibehaltung des Linien-Vorgesetzten in dieser Organisationsform weniger Verantwortung.
(Vgl. Bruno Jenny S. 64 - 67)

Matrixprojektorganisation[Bearbeiten]

Definition[Bearbeiten]

In dieser Projektform haben die beteiligten Mitarbeiter zwei Instanzen, denen sie untergeordnet sind. Zum einen sind Ihre Linienverantwortlichen weisungsbefugt, zum anderen ist der Projektleiter die oberste Instanz und hat dadurch auch die Verantwortung bezüglich des Projekts. Ihm obliegt im vollen Umfang die Verantwortung in der Abstimmung sämtlicher, projektbezogener Aufgaben. Die Mitarbeiter stehen ihm in Voll- oder Teilzeit zur Verfügung. Das heißt, jeder Mitarbeiter geht für gewöhnlich seiner Basisarbeit nach und arbeitet einen gewissen Anteil seiner Arbeitszeit für das Projekt. Die fachliche Verantwortung obliegt den Linienverantwortlichen. Dadurch wird dem Projektleiter ermöglicht das Projekt rasch voranzutreiben während die Linienverantwortlichen für einen optimalen Ressourceneinsatz und für eine adäquate Bearbeitung verantwortlich sind.

Durch die Verteilung der Aufgaben bzw. Verantwortungen ergeben sich Schnittstellen, die automatisch ein entsprechendes Konfliktpotential hervorrufen. Die entstehenden Meinungsverschiedenheiten sind ein prägendes Zeichen für die Matrix Projektorganisationen und verdeutlichen, daß nur durch eine Einhaltung einer definierten Matrix Kultur und eine Kompromißbereitschaft im Interesse des Projektes zu gewünschten Erfolgen bzw. Ergebnissen führen kann.
(Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2007 S.64-65)

Datei:Unternehmensleitung.jpg
(Abb: Matrix Projektorganisation; Eigene Bearbeitung 2011)


Datei:Matrixorganisation.jpg
(Abb: Matrix Projektorganisation; Eigene Bearbeitung 2011)


Vorteile[Bearbeiten]

Die Mitarbeiter werden nicht, wie in der reinen Projektorganisation aus ihren Linienorganisationen herausgenommen. Dies bedeutet nicht nur, daß sie auch über das Projekt hinaus die Gewißheit haben, weiterhin ihren Arbeitsplatz zu haben auch wenn das Projekt abgeschlossen ist, sondern auch das sie in ihren angestammten Bereichen bei Entwicklungen involviert sind und dadurch eine Weiterbildung im fachlichen Bereich gewährleistet wird. Die Mitwirkung der Mitarbeiter läßt sich flexibel in mehreren Projekten verwirklichen, da sie nicht an ein Projekt gebunden sind. Die gesammelten Erfahrungen der einzelnen Projekte lassen sich einfach auf eine neues Projekt beziehen und umsetzen.
(Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2007, S.65)

Nachteile[Bearbeiten]

Wird keine entsprechende Matrix Kultur definiert und gelebt, wirkt sich die mögliche Doppelbelastung der Mitarbeiter in mehreren Projekten negativ auf das Mitwirken der Beteiligten aus. Konflikte innerhalb des Teams führen zu Absicherungen seitens der Mitglieder, was eine Überdokumentation zur Folge hat. Positive wie negative Ergebnisse lassen sich nur schwer zuordnen was zu Schuldzuweisungen unter den Teammitgliedern führen kann.
(Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2007, S.65)

Einsatzgebiet[Bearbeiten]

Dies ist die am häufigsten angewendete Projektform in den Unternehmen, da die Mitarbeiter ihrer täglichen Arbeit nachgehen können. Oberstes Ziel dieser Form des Projektes ist die Vernetzung von Ressourcen und deren optimaler Einsatz. Durch die Organisation mit den zusammengeführten Stellen und dem Projektleiter lassen sich mehrere Projekt problemlos nebeneinander bearbeiten und alle haben die Möglichkeit, erfolgreich abgeschlossen zu werden.

Zusammenfassung[Bearbeiten]

Die optimale Nutzung von Ressourcen steht im Vordergrund. Mitarbeiter gehen ihrer geregelten Arbeit nach und bearbeiten die Aufgaben des Projektes in Vollzeit oder Teilzeit Modellen. Das mögliche Konfliktpotential läßt sich durch eine klar definierte und hierarchisch gelebte Matrix Kultur vermeiden. Die Mitarbeiter sind motiviert, da sie am Ende des Projektes nicht mit dem Verlust ihres Arbeitsplatzes rechnen müssen.


Reine-Projektorganisation[Bearbeiten]

Bei der Reinen Projektorganisation werden zusätzliche Organisationseinheiten für die ausschließliche Erfüllung von Projektaufgaben gebildet. Diese Projektorganisation wird auch Task Force genannt und wird zeitlich befristet gebildet. Die Projektmitarbeiter werden für die Dauer des Projektes aus ihren Fachabteilungen vollständig herausgelöst und unterstehen fachlich und disziplinarisch der Projektleitung. Häufig arbeiten auch externe Berater in den Projektteams mit. Da der Projektleiter - wie ein Linien-Vorgesetzter - über personelle und sachliche Ressourcen verfügt, sind die Anforderungen an seine Kompetenz und Verantwortung vergleichsweise hoch. (Fiedler 2010, S. 46)

Vorteile[Bearbeiten]

• Schnelle Reaktionsfähigkeit
• Starke Identifikation der Projektgruppe mit dem Projekt
• Einheitliche Entscheidungen
• Wenig Konfliktpotential
(Fiedler 2010, S.46)

Nachteile[Bearbeiten]

• Schwierigkeiten, kompetente Mitarbeiter zu gewinnen, da diese vollständig aus ihrer Abteilung herausgelöst werden.
• Die Wiedereingliederung der Mitarbeiter in die Linienorganisation ist problematisch
• Die reine Projektorganisation ist aufwendiger und weniger flexibel als die Matrixprojektorganisation
(Fiedler 2010, S.46)

Einsatzgebiet[Bearbeiten]

Der Einsatz der Reinen-Projektorganisation bietet sich bei Erzielung einer größtmöglichen Leistung an, wenn zudem die Kostenaspekte nicht im Vordergrund stehen. (Fiedler 2010, S.47)

Zusammenfassung[Bearbeiten]

Die Reine-Projektorganisation eignet sich für wirklich bedeutsame, komplexe Projekte welche schnell zu einem Abschluss gebracht werden sollen. Der Arbeitsumfang des Projektes muss rechtfertigen, dass die benötigten Mitarbeiter durch andere ersetzt werden. Dadurch werden auch laufende Routineaufgaben nicht vernachlässigt. (Nicolai 2009, S. 148)


Hauptartikel: Projektorganisation


Josef Barabas, Wolfgang Eberle, René Ernst Blumauer und Johannes Dietrich bearbeiten diesen Artikel.

Quellen[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Beck, Thomas (1996): Die Projektorganisation Und Ihre Gestaltung. Berlin: Duncker und Humblot (= Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse).
  • Kosiol, Erich (1962): Organisation der Unternehmung. T. Gabler.
  • Thommen, Jean-Paul (2009) : Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
  • Werder, Axel von (2005): Führungsorganisation. Gabler Verlag.
  • Gutenberg, Erich (1979): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. 24. Aufl. Berlin ;;Heidelberg: Springer.
  • Ulrich, Hans (1970): Die Unternehmung als produktives soziales System. 2. Aufl. Haupt.
  • Bleicher, Knut (1991): Organisation : Strategien, Strukturen, Kulturen. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
  • Pfetzing, Karl; Rohde, Adolf (2001): Ganzheitliches Projektmanagement. 1. Aufl. Verlag Dr. Götz Schmidt.
  • Huber, Eugen; Kuster, Jürg; Witschi, Urs (2008): Handbuch Projektmanagement. シュプリンガー・ジャパン株式会社.
  • Prause, Matthias (2010): Risikomanagement in verteilten Softwareprojekten. GRIN Verlag
  • Wessels, Marina (2010): Einbindung von Projekten in Unternehmen durch Projektorganisation. GRIN Verlag
  • Michael Korff (2006): Projektmanagement – Management von Zeit, Ressourcen und Kosten im Rahmen eines Projektes, Studienarbeit, 1. Auflage
  • Jenny, Bruno (2009): Projektmanagement: Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere. vdf Hochschulverlag AG
  • Jenny, Bruno (2001): Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik. vdf Hochschulverlag AG
  • Bea, Franz Xaver; Scheurer, Steffen; Hesselmann, Sabine (2007): Projektmanagement. UTB
  • Nicolai, Christiana (2009): Betriebliche Organisation. Stuttgart: Lucius & Lucius (= UTB)
  • Fiedler, Rudolf (2010): Organisation Kompakt. 2. Aufl. München: Oldenbourg (= Lehrbuch kompakt).