Projekt:OERlabs Openbook/Projekt Birgit(Studentische Beteiligung)

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(Design) Principles
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3 Fragen 3 Antworten

Auszüge aus der Bachelorarbeit von Birgit Schlotter im Rahmen der OERlabs[Bearbeiten]

Machtverhältnisse an Hochschulen: Eine Einleitung vor dem Hintergrund der OERlabs[Bearbeiten]

An der Universität zu Köln sollen sich in Zukunft aktuelle und künftige Lehrpersonen mit offenen Bildungsressourcen und den zugehörigen Handlungspraxen sowohl im Studium als auch in der Lehre stärker als bisher auseinandersetzen. Dies ist das erklärte Ziel des BMBF-geförderten Projektes OERlabs. Um dies realisieren zu können sollten explizit keine Gremien oder Task Forces gebildet werden, welche unter Ausschluss der Betroffenen ein Konzept zur Umsetzung entwickeln. Das Team der OERlabs hat sich bewusst für einen Multistakeholder-Dialog entschieden, bei dem sich Personen unterschiedlicher Stakeholdergruppen und Hierarchien untereinander austauschen und diskutieren sollen. Auf diese Weise soll es gelingen, die OERlabs auf der Makroebene nachhaltig in den Universitätsalltag einführen zu können.

Auch wenn bei einem Format wie dem Multistakeholder-Dialog Hierarchien und Hintergründe keine Rolle spielen sollen, stellt sich die Frage, ob dies in der Realität wirklich ausgeblendet werden kann. Studierende kennen ihre Professor*innen, Angestellte der Universität den/die Dekan*in oder den/die Rektor*in. Ist es deshalb möglich, während weniger Stunden sowohl die eigene Rolle, als auch die der Anderen auszublenden? Lässt es sich vermeiden, dass die Person, welche innerhalb einer Hierarchie die höchste Position einnimmt, die Gruppendiskussion so lenkt, dass das Ergebnis ihren Wünschen entspricht? Kann ausgeschlossen werden, dass nur diese Person angesprochen wird, weil sie über die größte Macht verfügt, Probleme zu lösen?

In der dazu entstandenen Bachelorarbeit wurde deshalb der Frage nachgegangen, ob Machtpositionen und -mittel während des Multistakeholder-Dialoges ausgespielt werden, welche Akteursbeziehungen entstehen und ob diese sich verändern. Ausgangspunkt war der Multistakeholder-Dialog der OERlabs. Da bei diesem Multistakeholder-Dialog Personen unterschiedlicher Hierarchien der Universität anwesend waren, konnte der geführte Diskurs empirisch untersucht und zur Beantwortung der Fragestellung herangezogen werden.

Von Partizipationsmöglichkeiten und Machtverhältnissen in der Organisation Universität[Bearbeiten]

Wenn in einer Organisation oder Institution Entscheidungen hinsichtlich Veränderungen getroffen werden sollen, können Task-Forces, Gremien, Runde Tische etc. einberufen oder externe Berater hinzugezogen werden. Dadurch entstehen aber organisatorische Gruppen, welchen die Verantwortung für eine gesamte Organisation oder Institution übertragen wird und die dann eine Veränderung durchsetzen sollen. Wurde ein Plan ausgearbeitet, wird er dem System auferlegt und die Mitarbeiter*innen sollen sich fügen und umsetzen, was Andere für sie entschieden haben. Dadurch kann sich schnell Angst ausbreiten und die eigenen Erfahrungen und das interne Know-how bleiben ungenutzt. So kann es passieren, dass das Kollegium die Entscheidung erst einmal negativ bewertet, da es in den Entscheidungsprozess nicht mit einbezogen wurde und nicht klar ist, ob diese überhaupt auf allen Ebenen umgesetzt werden kann.

Partizipation gilt deshalb als eines der „klassischen“ Erfolgsfaktoren im Change Management. Grundsätzlich wird die Motivation durch Einbeziehung der Mitarbeitenden erhöht und Widerstände nehmen ab. Steht also ein Wandel bevor, sollte dieser möglichst von innen heraus betrieben werden, um zum einen die Leistungsfähigkeit der Organisation zu erhöhen und zum anderen die Arbeitswelt zu humanisieren (vgl. Lauer, 2014)[1].

Eine zentrale Frage das Verhalten von Individuen betreffend ist jedoch die Frage der Macht. Koch (2007)[2] zufolge ist gemeinschaftliches Handeln ohne die Ausübung von Macht nicht denkbar. Von den Akteur*innen werden in der Regel zwei Zielsetzungen verfolgt: Das Erringen von Macht mit dem Ziel, auf den Hierarchiestufen möglichst weit nach oben zu gelangen und die Ausübung von Macht hinsichtlich der Führung sozialer Gruppen. Bei der Machtentfaltung bedarf es eines Konsens zwischen Mächtigen und weniger Mächtigen und hat somit auch eine kollektivistische Facette (vgl. Koch, 2007). Um bestehende Machtverhältnisse aufzubrechen, erfolgte für den Multistakeholder-Dialog der OERlabs eine projektinterne Stakeholderanalyse. So nahmen Teilnehmer*innen aus unterschiedlichen Bereichen daran teil wie Studierende, Professor*innen, Wissenschaftlicher Nachwuchs, Dekan*in und Vertreter*innen universitärer Einrichtungen. Doch inwieweit konnten Machtverhältnisse tatsächlich aufgebrochen werden? Welche lassen sich im Projekt beobachten und beschreiben?

Diskursanalyse zur Untersuchung der Machtverhältnisse in den OERlabs[Bearbeiten]

In meiner Bachelorarbeit habe ich den ersten Termin des Multistakeholder-Dialoges der OERlabs dahingehend untersucht, welche Machtpositionen während der vierstündigen Auftaktveranstaltung ausgespielt werden, welche Akteursbeziehungen entstehen und ob sich diese im Laufe des Nachmittags verändern. Zu diesem Zweck wurde mit Hilfe der Dialogaufnahmen eine wissenssoziologische Diskursanalyse durchgeführt.

In der untersuchten Gruppe waren Personen der Stakeholdergruppen Studierende (Stud), Wissenschaftlicher Nachwuchs (WN1, WN2) und Vertreter*innen universitärer Einrichtungen (UE) anwesend, wovon eine Person dabei war, die eine leitende Position ausübt und deshalb mit Mgmt anonymisiert wurde.

Insgesamt kann betont werden, dass trotz unterschiedlicher hierarchischer Positionen innerhalb der untersuchten Gruppe keiner der Stakeholder seinen Willen gegen den Widerstand der anderen Teilnehmer*innen durchgesetzt hat. Dies kann daran liegen, dass das Format des Multistakeholder-Dialoges darauf ausgelegt ist, unterschiedliche Hierarchien zusammenzubringen und bei den OERlabs klar kommuniziert wurde, dass Hierarchien keine Rolle spielen sollen. Oder auch aufgrund der zu Beginn stattgefundenden Definitionsarbeit, bei welcher jede*r Teilnehmer*in Gedanken der anderen Personen interpretieren und einer nächsten Person erläutern sollte. Durch diese „Aufwärmübung“ sollten Ängste hinsichtlich der unterschiedlichen Machtverhältnisse im Hochschulumfeld minimiert werden, was sich im Nachhinein positiv auf den Diskurs innerhalb der Kleingruppen auswirken kann.

Wie zuvor schon erwähnt ist gemeinschaftliches Handeln ohne die Ausübung von Macht nicht denkbar. So wurde in der beobachteten Gruppe zwar keine offensichtliche Machtausübung, z.B. durch Zwang vollzogen, dennoch wurden Machtformen verwendet, welche als manipulative Macht bezeichnet werden können und von den Beteiligten schwer, bzw. nicht in vollem Ausmaß zu erkennen sind. Mittel der manipulativen Macht sind z.B. Macht durch Belohnung, Identifikationsmacht, Expertenmacht oder Informationsmacht. Je nach Zielsetzung der Akteure wurden unterschiedliche Machtmittel eingesetzt. So wurde von Mgmt hauptsächlich die Identifikationsmacht verwendet, welche auf einer Stellung innerhalb der Gruppe und der Wertschätzung, die ihm entgegengebracht wird, beruht. WN2 benutzte häufig die Expertenmacht, welche eingesetzt werden kann, wenn die Kenntnisse gegenüber denen der Anderen überlegen sind. Diese Machtmittel halfen den Stakeholdern, Andere zu beeinflussen.

WN2 hat z.B. durch den Einsatz dieses Machtmittels eine Stellung erreicht, die ihr erlaubt, Aktionen ohne Rücksprache mit den Gruppenmitgliedern durchzuführen, welche jedoch die gesamte Gruppe repräsentieren.

Mgmt war mit seiner Strategie ebenso erfolgreich, da viele seiner Gedanken ohne Widerstand oder nach kurzer Besprechung aufgeschrieben wurden. Er konnte Aufgaben ohne Zwang verteilen. Dadurch, dass er die Gruppenmitglieder größtenteils in Entscheidungen mit einbezog, brachte ihm dies viel Wertschätzung.

In der analysierten Gruppe konnte festgestellt werden, dass zwei Stakeholder mit unterschiedlichen Zielen unterschiedliche Machtmittel eingesetzt hatten. So verfolgte Mgmt das Ziel der Gruppenführung, während WN2 zum Ziel hatte, auf der Hierarchiestufe nach oben zu gelangen. Es konnte festgestellt werden, dass Mgmt seine Worte von Beginn an so wählte, dass ihm Wertschätzung entgegengebracht und ihm dadurch eine Stellung in der Gruppe eingeräumt wurde, welche ihn attraktiv machte und sich dadurch die anderen Gruppenmitglieder mit ihm identifizieren ließen. Das wird deutlich an Sätzen wie ‚Ja wenn das so für Sie alle in Ordnung ist? ‘, ‚Vielleicht n ganz blöder, trivialer Eigenschaft‘ oder ‚Ne, ich find das sehr schön‘. So kann er kurz nach Beginn des Dialoges auf die Identifikationsmacht zurückgreifen. Es hilft ihm, den Diskurs der Gruppe in die Richtung zu führen, welche er für die richtige hält.

WN2 agierte anders. Sie hat sich nicht zurückhaltend und vorsichtig ausgedrückt wie Mgmt, sondern möchte in der Gruppe aufsteigen und die Führungsrolle übernehmen. Sie kennt sich in der Thematik aus und nutzt deshalb häufig das Mittel der Expertenmacht. Dies wird deutlich an Sätzen wie ‚Aber ganz ehrlich, das machen Englisch Lehrer jetzt auch schon‘, ‚Die Innovation wäre, wenn ne Lehrkraft [...] kompetent vermitteln kann, was lern ich jetzt daraus‘ oder ‚Ich sage nicht, dass ich das ganze richtig finde‘. Sie hatte dadurch Erfolg, da sie Einwände kaum zuließ und ihr somit nicht widersprochen wurde.

Während die Führungsposition innerhalb der Gruppe zwischen Mgmt und WN2 verhandelt wurde, traten die anderen Stakeholder immer mehr in den Hintergrund. Immer wieder fanden Diskussionen fast ausschließlich zwischen den Diskurslenkenden statt, weshalb die restlichen Gruppenmitglieder ausgeschlossen waren. Außerdem endeten Fragen, Anregungen oder Ideen dieser Personen oft in Diskussionen zwischen den dominierenden Stakeholdern. Es entstanden also zwei nennenswerten Akteursbeziehungen: Die Diskurslenkenden und die Diskursfolgenden. Die Entstehung der Beziehungen kann damit zusammenhängen, dass es innerhalb der Gruppe keine klare Rangfolge gab. Dieser Punkt widerspricht natürlich dem Ansatz, dass Hierarchien und somit Ränge in dem Multistakeholder-Dialog keine Rolle spielen sollen. Dennoch konnte in der analysierten Gruppe festgestellt werden, dass Mgmt und WN2 um ihre Stellung innerhalb der Gruppe kämpften. Durch diesen Wettkampf wurden die restlichen Mitglieder vernachlässigt. Während die Diskurslenkenden Machtmittel einsetzten, wurde in der Gruppe der Diskursfolgenden von diesen wenig bis gar kein Gebrauch gemacht.

Die Akteursbeziehung blieb bis zum Schluss bestehen. Es gelang nicht mehr, die Diskursfolgenden vollständig abzuholen, sondern es entwickelte sich ein Diskurs, welcher hauptsächlich zwischen zwei Gruppenmitgliedern stattfand. Auffällig ist hierbei, dass sich die Diskursfolgenden nicht zusammengeschlossen hatten, um den Gegenpol zu WN2 und Mgmt zu bilden. Sie akzeptierten, dass jene die Gruppe dominierten und sie selbst nur noch teilweise an der Diskussion teilnahmen.

Abschließend können somit die zu Beginn gestellten Fragen beantwortet werden: Es wurde keine Positionsmacht ausgespielt, allerdings Machtmittel der manipulativen Macht eingesetzt, welche die Personen besser beherrschen, die innerhalb der hierarchischen Strukturen weiter oben stehen und somit das Gruppenergebnis zu ihren Gunsten lenken konnten. Es entstand eine Akteursbeziehung, welche den Diskurs bestimmte, darunter befand sich die Person mit der höchsten hierarchischen Position in der Gruppe. Diese Beziehung hat sich sehr schnell entwickelt und konnte bis zum Schluss nicht mehr aufgelöst werden. Folglich wurden die restlichen Gruppenmitglieder immer mehr aus dem Diskurs ausgeschlossen.

Nächste Schritte[Bearbeiten]

Um genauere Ergebnisse zu erhalten, müssten die weiteren Termine des Multistakeholder-Dialoges ebenso analysiert werden. Es sollte u.a. untersucht werden, wie sich die führenden Stakeholder und die Geführten in einer anderen Gruppenzusammensetzung verhalten. Ein weiterer Punkt wäre die Kleidung der Anwesenden, da es sich gezeigt hat, dass Personen aus höheren Hierarchien anders gekleidet waren. Es ist somit interessant zu untersuchen, ob auch die Kleidung der Teilnehmer*innen eine Auswirkung auf das Verhalten hätte. Wirkt eine Person, welche ein Jacket trägt, respektvoller als eine Person, welche einen Kapuzenpullover trägt? Denkt man bei einem Jacket eher, dass die Person einer höheren Hierarchie angehört? Welche Ergebnisse würden erzielt, wenn man die Kleidung mit Alter und Geschlecht kombinieren würde? Hierfür reicht eine Diskursanalyse allein allerdings nicht aus. Es müssten Instrumente wie Beobachtungen mit der Diskursanalyse verbunden werden.

Auch wenn im ersten Schritt dieser Dialogform nicht alle Machtverhältnisse aufgelöst werden konnten ist es meiner Meinung nach sinnvoll, alle Stakeholder mit ins Boot zu nehmen. In den folgenden Terminen wurden die Gruppen wieder anders zusammengesetzt und Ideen und Gedanken konnten mit dem Wissen aus den vorherigen Terminen (wieder) aufgenommen werden. Sollte sich in den Folgeterminen jedoch zeigen, dass immer die selben Personen die Führenden und die Geführten sind, sollte man sich als Veranstalter meiner Meinung nach überlegen, aktiv einzugreifen und durch geregelte Redezeit oder ähnliches dies zu unterbinden. Denn sonst führt auch der best vorbereitetste Multistakeholder zu keinen wertvolleren Ergebnissen als ein Dialog unter gleichen Stakeholdern. Diese Art der hier vorliegenden Untersuchung hilft dabei herauszufinden, ob der Multistakeholder wirklich eine Bereicherung ist, oder ob nur der schöne Schein der anderen Herangehensweise blendet.

Quellen[Bearbeiten]

  1. Lauer, T. (2014). Change Management (2. Aufl.). Springer-Verlag Berlin Heidelberg.
  2. Koch, G. (2007). Macht, Management und Verhaltensbiologie. Grundzüge eines verhaltensorientierten Managements. Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft, 96 (3), S. 305 - 338.
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